王一恒解读经理人授权艺术

发布人：admin     日期：2011-07-07

经理人进行有效授权必需经过充分的准备。作为经理人，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，把事情都往自己身上揽，那么解决这些问题的答案就是：学会授权。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，他领导的组织一定是一个缺乏执行力的组织。 经理人应牢记，授权就是有效利用下属，让他们来完成你的事。授权不是简单的放权，它需要高超的艺术。在日常工作中，经理人应该围绕工作实践，探索授权方法。常见的几个方法如下： 1、授权要公布于众。经理人授权下属什么权力，权力有多大，在什么范围内执行任务和履行职责，都要公帽于众。这样便于下属开展工作，也便于参加执行任务的其他同志和单位相互支持、相互合作和相互监督。就是说，便于形成合力，顺利地完成任务。 2、刚性授权和弹性授权。刚性授权也叫做硬性授权，是对被授权人的权利范围、工作任务以及完成任务的时间和质量要求等，都有明确的硬性规定，被授权人要严格按照规定做事。相反，弹性授权的自由度就更大一些，弹性授权也叫做柔性授权，经理人把难度较大的工作分配给精明能干的下属去做，对下属不做具体明细的规定，只是将重点指出来，下属可以根据总要求，结合实际情况随机应变。 经理人在授权给下属的时候，一定要根据工作任务和工作对象的不同，分类进行授权。对于难度较小的工作，可以以刚性授权的方式分配给能力较小的下属；而对于难度较大的工作，就要挑选有能力的下属，并采用弹性授权的方式。 3、回归式授权和渐进式授权。回归式授权，顾名思义，就是授出去的权利可以收回来。渐进式授权，也就是说，授权是渐进式的，是将权利分步骤、分阶段地授予下属，而不是一下子就把全部的权利授完。 那么，什么时候使用回归式，什么时候使用渐进式呢？当某一项工作很重要，并且有一定难度的时候，经理人就可以挑选一名强将，让其全权负责，随着这一特定的工作完成之后，再将权利回收。作为经理人，当你对工作的客观条件和下属的能力、水平等情况还不完全了解的时候，就可以采用渐进式授权，先试用期一段时间后，然后根据对工作客观条件和下属能力的逐步了解，分阶段地把权利授予下属。 4、有授有控，授权适度。从量上说，既不要授权过分又不要授权不足。如果授权过分，就等于弃权；如果授权不足，领导仍将不能完全摆脱事务的圈子，下属仍不能充分地发挥积极性和创造性。合理授权，应做到授权而不失控。从质上说，领导者的核心权力——最后的决策权、重要的人事权、带有全局性的指挥权、总的监督权等不公都不能授予下属，而且要牢牢地把住不放。如果领导者把核心权力也授给下属，就是大权旁落，领导者将被“架空”，领导活动就将失去控制，出现混乱。 授权技巧的运用，要依据实际情况，紧紧围绕工作任务和目标的完成灵活支运用，切不可离开工作目标和实际情况生搬硬套。掌握和运用好这种科学的领导方法，就能使“千斤重担大家挑，各自肩上有指标”，充分发挥上下各级的积极性、创造性，从而提高整个组织的执行力。 案例分析：51岁的高尔文是摩托罗拉的创办人的孙子，是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该完全放手，让高阶层主管自由发挥。 然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机的龙头，如今市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚却占有35%；股票市值也缩水72%；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损记录。 美国商业周刊当时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数更是得到一个D。 由于高尔文放手太过，没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。 高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出１亿部手机，却没有实现目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法实现，只有高尔文弄不清楚状况。 他虽然放手，但是其组织没有活力，却变成一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有六个事业单位，由各经理人负责盈亏。由于科技聚合，每个产品界限已分不清，于是，摩托罗拉进行改组，将所胡事业合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成一个大金字塔。 一直到2001年年初，高尔文意识到问题严重，摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他解聘了首席营运官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。 事实上，许多失败的授权者所做的，并不是“授权”,而是“弃权”。他们把任务推给下属，却并不清楚阐明下属该做的具体工作，没有对下属自主决策的范围做出具体的界定，没有限定任务完成的实现要求，更没有实现确定绩效评估的标准。由此导致的结果只有一个，他们很快面临一系列的麻烦，就像案例中的高尔文一样。有效授权并不是不闻不问，放任不管。高明的授权法是既要下放一定的权利给部下，又不能给他们以过于受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。 授权意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不是把重要的事放任不管　。授权之后的经理人仍然享受职权，或者说仍对授出的职权负有责任。这种权利现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式，这是授权带给经理人的实质性变化。

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