差异化之舞，索芙特的另类演绎

发布人：admin     日期：2007-08-12

      2004年1月，南京化妆品厂、梁氏集团、广西红日联合对南京金芭蕾进行增资扩股并进行了股权划转。南京金芭蕾原股东南京化妆品厂以“金芭蕾”商标等原资产加上新增资400万元参股其余22%，梁氏集团持有约31%股权，广西红日持有约47%的股权。至此，在业界眼里，索芙特已全面控股南京金芭蕾。梁氏集团建有遍及全国30个省238个城市和地区共1000多人的终端销售队伍以及500多个经销商的市场网络，销售网络遍及中国与东南亚地区。索芙特自成体系的营销系统成了金芭蕾最好的嫁接，金芭蕾被收编之后，将共享索芙特全国的销售网点，同时共享索芙特的品牌策略与品牌资源。 
　　2004年5月，由林心如代言的“金芭蕾”广告开始在全国各省市电视台全面展开。 
　　索芙特此次收购已有70多年历史的老牌品牌----南京“金芭蕾”的举动发生在欧莱雅收购小护士和羽西品牌的同时，国际巨头与国内知名品牌在同一时间段内突然出击，令业界愕然。专家分析，中国化妆品业的兼并大整合风潮亦由此掀起。 
　　功能日化，一条拾金之旅 
　　在业界眼里，索芙特的经营多少显得有些另类。正是这种另类，也许造就了索芙特的成功和传奇。1988年10月28日，梁国坚的索芙特美容保健公司在广西梧州正式成立，开始了幸运而又艰难的创业之旅。1993年，经过近五年的创业原始积累，索芙特公司决定实施产品功能差异化战略，并研制出海藻减肥香皂。1994年，索芙特公司信心百倍地将海藻减肥香皂推向全国，但在缺乏知名度，以及没有科学的营销模式和大手笔市场广告投放的情况下，海藻减肥香皂在国内的招商遭到失败。大多数经销商对这种产品的功效性持有高度的怀疑，市场反应平平。 
　　1995年4月，日本吉米孜公司掌门人桥口秀通过特殊渠道闻讯找到索芙特公司，要求做索芙特公司海藻减肥香皂在日本的总代理。借助于吉米孜的经销网络，索芙特海藻减肥香皂至1995年底在日本市场的占有率排名第二位，月均销量达200万块，并创造了以“10块香皂换1台索尼电视机”的奇迹。 
　　意外的成功，令索芙特公司欣喜不已。于是迅速调整战略，分别在香港、越南、泰国、新加坡等地建立了销售网络，索芙特海藻减肥香皂一时风靡整个东南亚市场。在短短的两年间，索芙特公司至少赚到了数亿元的雄厚资本。 
　　1996年，索芙特果断斥巨资5600万美元从英国、美国引进领先的生产设备，并在梧州对外加工区、万秀工业区、蝶山笠技工业区先后设立工厂。11月，索芙特木瓜白肤系列化妆品以独特的木瓜美白、祛斑为主要功能诉求闪亮登场，开创了“植物一派”木瓜白肤祛斑的先河。 
　　为避免重蹈索芙特海藻减肥香皂上市初期在国内遭遇失败的尴尬局面，在研发索芙特木瓜白肤系列化妆品的同时，索芙特公司吸取了前期教训，根据产品品牌定位及功能定位策略，决定启动“明星路线战略”，以此达到一击即中，一炮打响的目的。为此，索芙特不惜重金邀请了林心如、郭金、张柏芝等明星加盟产品代言人。 
　　此时，索芙特在产品推广方面的营销手段日渐成熟。梁氏集团副总裁胡彦杰说：索芙特将用央视广告来奠定企业市场推广的大局。 
　　1996年底，以林心如、张柏芝为主要代言人的“索芙特木瓜白肤系列化妆品”系列电视广告片开始在以中央电视台为主要媒体的电视台进行轮番播放，平面媒体则以《瑞丽》、《女友》等专业美容时尚杂志辅助跟进，与此同时，索芙特营销大军全面出动，对遍布全国的经销网络迅速完成铺货。在空中广告打击、明星加盟助阵、地面销售跟进三位一体的营销操作模式下，至1997年上半年，索芙特在全国掀起了一阵阵猛烈的“索芙特旋风”。 
　　梁国坚认为，企业的差异化战略首先应是产品的差异化。在产品普遍同质化的今天，产品的领先科技、产品的专业功能性开发、产品的独特差异化定位有助于让企业迅速走出同质化竞争的怪圈，取得意想不到的成功。索芙特的产品差异化策略从第一块海藻减肥香皂开始到木瓜白肤系列化妆品一直延续到现在。在这样的战略指引下，索芙特要想取得在国内同行面前领先的地位，就必须在产品研发方面投入功夫做大文章，就必须实施多产品战略，永远走在市场同行的前面。 
　　同样，多产品战略要想获得成功，就必须在教育消费和引导消费上做文章。在这一方面，索芙特公司多产品战略差异化经营的成功就已经说明了一切。 
　　短短数年间，索芙特奉行历来制定的以功能型日化为主的多产品战略，坚持“人无我有，人有我优”的产品差异化战略，频频推出“木瓜瘦身、瘦脸系列”、“水白晶系列”以及“天街小雨洗发、护发系列”、“丰韵系列”、“天吻娇颜系列”等多达十一大类三十多个产品品牌的新产品，密集度之高，速率之快，令人叹为观止。 
　　多产品战略也是狼群战略，通过不断开发新产品多产品，不断挤占市场份额，教育消费，引导消费，不断开发新的消费热点，寻求企业新的利润增长点。在这种狼群战略体系里，企业的使命就是不断地开发不停的开发；开发，就是企业的生命。企业在开发中获得的活力，在开发和创新中获得增长。同时，功能型日化更是一条拾金之旅。索芙特开发大量功能型日化产品，以寻求产品差异化的定位，从而获得了比常规产品更高的利润。 
　　2004，决胜之战年 
　　2003年年底，梁氏集团将2004年定义为“索芙特决胜之战年”。为此，梁国坚专门召集销售管理团队召开了三天的营销会议，强化明确集团公司在2004年第一季度的营销工作方向，并制定“一二三营销指导方针”。 
　　索芙特的“一二三营销方针”如下： 
　　一个冲锋会，即全国各地至少要召开一个统一思想、步调一致暨春季订货会的冲锋会议； 
　　两个工程，即全国各分公司要迅速抓好千柜工程的建设和县镇网络工程的建设； 
　　三个全面，即全国各分公司要全面发起地中海战役和OB行动的总攻，全面做好金水和防晒的市场突击工作，全面重振木瓜白肤洗面奶和斑干净的雄风。 
　　梁国坚计划索芙特2004年的营销目标是实现销售回款6个亿，合作客户总数量达到1000家，并实现所有县城的有效覆盖，真正打通索芙特营销的高速公路，同时建立300人的稳定的营销管理团队(包含总部人员)。为了实现这个计划目标，梁国坚指导索芙特公司从六个方面入手：1、重点明确、目标清晰的产品策略；2、知工、分工、明工的团队管理策略；3、广泛覆盖、多元化分销商格局的渠道策略；4、互惠互利、双赢共进的分销商合作策略；5、终端为王、零售胜利的促销策略；6、有机协调、互促互进的事业部策略。 
　　索芙特以“终端为王”作为主要策略，并着力在品牌建设上大手笔投入以打造强势的民族品牌。为此，索芙特计划将通过旗舰店、陈列促销、专柜和形象柜、消费者促销、终端队伍建设等一系列工程实现终端取胜，同时，也为索芙特品牌形象的积累和进一步提升打下坚实基础。 
　　2004年2月份，索芙特销售回款与历史同期相比达到最高水平，其中浙江、四川、安徽、河北、上海、江西、广东、湖南、江苏、辽宁等省份表现突出，而江西省的月度回款曾一度达300多万元。索芙特营销团队的凝聚力、销售力和执行力的加强进一步强化了企业在业内的核心竞争能力。 
　　就在索芙特公司雄心勃勃意图发起“决胜之战”之时，2004年3月11日，四川成都市工商局召开新闻发布会向媒体通报，由林心如、周迅和张柏芝等明星代言、年销售额上亿元的著名商标“索芙特”被冻结，即将拍卖。梁氏集团广西梧州远东美容保健品公司因在未经国家卫生部批准生产的情况下，将旗下的“索芙特木瓜深层美白洗面奶”(深层祛斑配方)冒用“索芙特木瓜白肤洗面奶”的生产许可证，在成都市场销售而违反了《成都市反不正当竞争条例》遭到处罚。另有消息称，成都市法院已经依法将价值10亿元的“索芙特”商标及其关联企业的股权予以查封冻结。然而，业界营销专家指出，这极有可能是索芙特公司的一次品牌炒作案例，意在配合其在全国展开的营销计划，吸引公众的注意力，以达成其品牌热炒的目的。 
　　品牌之舞未有时 
　　从近年来索芙特的发展历程来看，索芙特正努力试图完成从产品差异化经营到品牌差异化经营的惊险而又成功的飞跃。与其他民营企业一样，索芙特内部正存在着严重的家族化经营的格局，内部利益之争激烈。同时，梁国坚的多产品差异化战略及多品牌多行业的出击行为将导致索芙特经营体系陷入混乱的局面。在中国的民营企业里，诸如绿丹兰的失败和巨人集团的跨蹋无不与多品牌多行业的多元化经营有重大的关联。索芙特时至今日尚无一个产品品牌跻身行业前十名的行列。索芙特最大的弱点就是没有在某个专长的领域内做精做透，开发的产品和品牌都具有严重的中短期利益主义色彩，迅速赚完一笔钱等人家跟上来时又迅速转换另一个产品和概念来赚另一笔钱。在这样的情况下，消费者对索芙特品牌认知模糊。索芙特给人的感觉是永远都在变，永远都没有核心的东西，稳定的东西。 
　　2001年，索芙特入主广西康达。梁氏集团以资本运作来巩固品牌市场地位和强化企业核心竞争力的战略企图已经显现。然而，在经过3年多时间的市场运作，除出手3亿元进入葡萄酒业外，梁氏集团以索芙特品牌为核心的日化主业并未有多大的作为。相反，在外资品牌节节进击之下，内资品牌风云四起的争夺中，索芙特的市场份额未见有效提升，品牌知名度亦逊色于小护士、大宝、东洋之花、雅倩、可伶可俐等。在产品开发方面，甚至出现类似于“宝宝金水”的跟风产品-----“索芙特金水”，说明了索芙特在产品开发方面的乏力和经营的浮躁短视心理。梁氏集团将2004年定义为“决胜之战年”实是有太多的无奈之举。 
　　时至今日，品牌管理与品牌建设几乎成了绝大部分民营企业最深的痛。无论是小护士、羽西，还是绿丹兰。而索芙特也无一例外。在多年的市场经营中，企业忽视了有效科学的品牌管理与品牌建设，而注重于产品结构性调整而带来的中短期收益。这种赚“快钱”的结果，将直接导致企业在后续的发展过程中呈现后劲乏力的症状。 
　　从2004年初梁氏集团的营销策略来看，除定性今年为“决胜之战年”外，还把今年定义为品牌建设年，如果此一策略能够有效贯彻执行，则索芙特的品牌之袖将可能再度长舞。 
　　只有同质化的产品，没有同质化的品牌。然而，索芙特品牌的差异化优势在哪里？索芙特的差异化之舞还能舞多久？在外资强大的市场压力面前，在内资同行的惨烈竞争面前，索芙特品牌能否成为中国民族产业的一面旗帜，成为最有竞争力的品牌，前面还有漫长的路要走。 
　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为香港美力源国际生物科技集团有限公司董事总经理，电子邮件：gzzy268@vip.sina.com 

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