产品的合格率真提高了吗？

发布人：admin     日期：2013-04-07

每个企业都会定义很多的关键绩效指标(KPI)来考评个人、部门或企业整体的业绩表现。 而企业通常都会在年尾对这些KPI进行评估并对下一年提出新的改进目标。在对KPI做改进的过程中，很多企业会采用很多的管理工具，如六西格玛， 精益（Lean）管理，SPC， 等等，这其中会用到很多的统计学原理来作为工具，但这不是本文要讨论的重点， 这里就不赘述了。笔者想从另外的一个角度来讨论在对KPI做改进的过程中往往会碰到的一些问题。 　　企业定义的KPI， 有些是非常显而易见的，如财务报表中的销售数字或利润数字。但有些改进指标如产品的合格率，客户服务的达标率，成本节约等等，就不是那么一目了然了。对这些指标负责的相关部门有否完成任务往往会引起企业内部的歧义，因为很多时候这会牵涉到奖金的分配。 　　比如有的企业为了节约成本，在年初成立了若干项目小组，分别对生产的各个环节进行成本的改进行动，并设立了目标。这本来是一个非常好的管理执行计划。到了年底总结的时候，每个小组会报告他们的成果。笔者曾经看到有个公司，如果把他们所有小组的成果（所节约的成本）相加，得到的金额已经大于或非常接近于公司的总毛利，这显然是不可能的。更让人抓瞎的是，有个公司每个分项指标都完成了，可整个公司的盈利指标却远未达标。 　　这并不是说这些项目小组在做“假账”，其实发生这样的状况是很普遍的。有时是项目的KPI范围没定义好，有时是局部的“改进”假象掩盖了整体性的问题。比如，一个项目小组是负责从上一财年的基础上降低设备的维修成本。 　　假如从公司的整体角度来说希望降低的是“绝对维修成本”： 即如上年维修成本是五百万，今年希望做到四百五十万，也据此编制了预算。但由于种种原因，项目小组的精力都集中在降低那些分项成本上， 如他们做到了提高维修效率（减低了维修的人工成本），从供应商处谈判得到了更低的配件价格（减低了采购成本），等等，而且他们也达标了。但是年底的账上显示全年的维修成本是五百六十万元，从预算的角度来说就是没达标。可能的原因是为了减低人工维修成本，从外面请来了顾问公司来做培训，而培训价格是个“天价”；配件价格是低了，但代价是必须一次性多买，于是有超过实际需要的备件躺在仓库里! 再比如一个项目小组负责降低质量成本，质量成本包括了检验成本，返工成本，报废成本， 客户退货成本， 等等。经过他们的努力，到年底，质量成本比上一财年降低了10%。虽然这个小组值得庆贺， 但如仔细分析他们为了降低质量成本所采取的行动就会发现，他们增加了不少组装的工序和辅助材料，而这部分的增加超过了质量成本的减少，只是这部分成本记录在了生产成本中而不在质量成本中了！ 　　如果说上述例子还比较容易理解的话， 下面这个案例就不是那么显而易见了。 　　有家公司对他们的每一批次的产品都进行了合格率的检测。根据对上两个财年成百上千批次合格率的统计，他们的合格率的平均值是70.30%。公司领导显然对这样的成品率不满意， 于是投入了人力物力进行了改进成品率的工作。在所有的行动计划都完成后，第一批成品的合格率测试结果显示是71.23%，似乎真有提高。但他们的成品率真的提高了吗？你可能会说， 原来的70.30%是两年所有产品的平均合格率， 而现在只是一批，还很难下结论。 　　这其实很对。那假如他们是做了六批， 其平均值是71.23%，你的结论又会如何呢？假如测得的六批合格率的值是这样的： 　　72.1 69.0 74.3 71.2 70.1 70.7 　　虽然平均值是比原来高了，但你也许还是对宣布成品率提高行动有成果而感到“底气不足”。但假如那六批合格率的值是这样的： 　　71.3 70.7 71.6 72.0 71.1 70.7 　　现在，你是否会觉得“底气”足很多呢？因为同样的平均值71.23%， 但每批都高于原来的平均值。其实统计学上针对这样的问题有很完整的理论和计算，要得出合格率是否有改善，确实不能靠比较新做六批的平均值和原来的平均值来得出结论，还要看这六批合格率数值间的偏差的大小。一般需要至少做50批以上，再通过计算它们的平均值、偏差值等来证明出行动确实有成果。也就是统计学中的充分性证明。 　　在中国的传统文化中，常常会提到阴阳平衡。其实，在现代管理中， 我们处处会看到平衡的重要性。因为许许多多上文提到的KPI都是象天敌般“相克”的，比如要想大幅提高销售额，如果那产品对价格是很敏感的，就可以通过降价来到达目的， 但如此一来，毛利率就会下降；再比如，要想降低库存，就有可能会影响给客户的及时交货而降低客户满意度。所以上文中提到我们在对KPI的改善行动中不能顾此失彼，要同时兼顾到这些“天敌”间的平衡。 下表是一些KPI间的关系， 供参考。 　　 　　要避免本文开头所述的那些问题，我们在选择改善KPI的行动方案时，要注意以下几个方面： 　　1． 对改进项目的范围有清楚明确的定义，范围既不可太大，也不能太小。 　　2． 针对局部改进的项目必须有整体的观念，就像打仗一样， 不能赢了一场战争而输了整个战役。 　　3． 对KPI做改善的时候，要制定详细的行动计划。这行动计划不仅要对该KPI有及时的测量，还要对会受到该KPI变化影响而有可能变化的其他参数进行测量，发现有异动，就要及时采取纠偏行动。 　　4． 对上述的测量结果，如发现有差于计划的现象，就要及时加以分析，找出根本原因，采取行动。 　　5． 用统计的方法对取得的结果进行充分性证明，以确保该KPI真正得到了改善。 　　6． 对被证明了的行之有效的改善行为要及时补充到流程文件中，使得今后这KPI不会又回到老路上，并能持续改善。

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