2009年度企业界热点事件的文化解读

发布人：admin     日期：2010-02-01

兴衰/成败得失皆有因 企业界每天都在发生很多事件。这些事件，或正面或负面，或令人欣喜或令人不快。只要稍加探究，就会发现，这些事件的背后都有其必然的文化根源。 从2008年开始，新优势企业文化咨询机构和专注企业文化研究中心，就自觉担负起了企业热点事件的观察者和剖析者的角色。2009年2月，我们分别与《东方企业文化》杂志、博锐管理在线联手，发布了《2008年度十大企业文化启示录》，引起了广泛关注和强烈反响。今天，我们经初步筛选、网络征集和专家评审三个阶段，再次推出 “2009年度十大企业文化事件”。按时间顺序排序，他们分别是—— 1、 “蒙牛特仑苏OMP遭叫停”事件 2、 “联想柳传志复出”事件 3、 “腾中重工收购捍马惹争议” 4、 “上海商品房变身‘楼脆脆’”事件 5、 “通钢总经理陈国军遭围殴致死”事件 6、 “美的电器创始人何享健让位”事件 7、 “格力电器状告广州财政局”事件 8、 “新浪、分众合并流产”事件 9、 “腾讯获颁企业社会责任荣誉”事件 10、 “王传福成中国‘首富’”事件 新优势希望用这种时事点评的方式不断提醒广大的中国企业重视企业文化建设，并善于通过企业文化建设达到内聚人心、外塑形象、提升业绩的目的，为持续发展奠定坚实基础。 大文豪列夫•托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。”上述十大企业文化事件看似彼此缺乏关联，但内在指向却非常一致、具有突出共性。下面我们从三个方面加以解读： 一、理念的确立与否决定了企业的不同命运 爱要大声说出来，企业也是如此，必须要有鲜明的价值主张。 2009年是中国人扬眉吐气的一年。在金融危机中，我们表现出了超强的复苏能力，海外抄底、跨国并购也成了一种潮流。但是，四川腾中重工收购捍马汽车的举措，为什么会引起那么大的争议呢？原因很简单：仅有资本是不够的！国际上，并购失败的比例超过70%，而其中的70%以上都是由于文化整合的失败。面对文化强势的通用汽车和悍马品牌，名不见经传、毫无跨国并购经验的腾中重工能行吗？ 如今，双方已经就商标转让和专利使用正式签署协议，腾中重工也开始喊出了“让世界模仿我”的嚣张口号，这也算是悍马的一种灵魂附体吧。 说到旗帜鲜明，不能不说腾讯这只企鹅。在丑闻不断的互联网行业，2009年应该被称为“QQ年”。我们看到：6月26日，腾讯入选 “胡润企业社会责任５０强名单”，成为全球唯一一家上榜的互联网企业；11月26日，腾讯又获得“五星级中国优秀企业公民”奖，成为唯一一家获得该奖项的中国本土企业；12月23日，马化腾获得CCTV年度经济人物十年商业领袖奖，与王石、李东生等大佬比肩而立。这一切都得益于什么呢？毫无疑问，是理念的激励和约束。腾讯的愿景是：做“最受尊敬的互联网企业”； 腾讯核心价值观的第一条是 “正直”，这些都推动着正直文化的形成，催生出了腾讯的一系列行业自律和社会公益的行动。 当然，在“社会责任”和“企业公民”已经成为企业界流行语的今天，我们千万不要被虚浮所迷惑。2009年6月27日凌晨5时，上海市闵行区一座在建住宅楼的整体倒塌给我们敲响了警钟，从上海的“楼碎碎”，到南京的“楼裂裂”、成都的“楼歪歪”一系列事件，都不断警示着我们：确保产品的质量和安全是企业最基本的社会责任，品质理念的确立是企业文化建设的首要内容。 二、理念的坚守与否决定了企业的不同命运 俗话说：只做不说，是歪把式，但光说不做，则是假把式！ 2009年9月28日，嚷嚷了大半年的新浪与分众传媒的合并交易正式宣告流产。这里面，除了有得不到商务部批准的外在因素外，还有一股来自企业内部的强大阻力不容忽视，那就是：双方各自的股东和员工对此项合并都不支持。 为什么呢？就是因为这种并购随意篡改了两个企业长期宣扬的既定愿景。 一是热衷于收购的分众，2005年上市之际提出的愿景是“打造生活圈媒体”，但此次所出售的楼宇电视、框架广告以及卖场广告等户外数字广告业务，恰是其分众的主营业务。 二是新浪，一直将自身定位于“在线媒体及移动增值资讯服务”的供应商，但是，此次的收购动议显然完全超出了这一范畴。 说到不坚守理念，2009因此吃大亏的莫过于蒙牛了。2月11日，国家质检总局下发了一份公函，禁止蒙牛向“特仑苏”牛奶继续添加ＯＭＰ物质。两天后, 卫生部会同其他五部局公布，OMP牛奶虽然违反了《食品卫生法》，但没有健康危害。尽管如此，继三聚氰胺事件之后的再次打击，使得蒙牛元气大伤。 人们说：蒙牛是聪明人用自以为聪明的方法，做了不聪明的事。蒙牛素以高境界、善营销而著称，但是这一次，在违反食品卫生法的情形下，进行夸大性的概念宣传，就变成了一种愚弄消费者的行为，既与诚信原则背道而驰，也破坏了正常的市场秩序。 在蒙牛厂区里有一个宣传牌，上面写着：“要赢得好声誉，需要二十年，而要毁掉它，五分钟已足够，如果明白了这一点，你做起来就会不同了。”这句话不幸一语成谶。 与蒙牛相反，另一家知名企业在理念的坚守上给我们做了表率，他就是美的。美的的企业使命是“为人类创造美好生活”，而“为员工创造机会”是其中的一个重要内涵。除此之外，美的还确立了“理性追求、授权经营、协作共享”的经营原则。2009年8月美的电器创始人何享健的彻底让位和职业经理人方洪波的全面继任，为美的文化做了精彩的注解。 三、企业家和企业文化管理者的作为决定企业的不同命运 2009年2月5日，鉴于国际化进程不力、08财年遭遇巨亏的原因，联想集团宣布创始人柳传志重新出任董事局主席，杨元庆改任CEO。 此次复出，柳传志最初的说法是要做三件事：“建班子、定战略、带队伍”。对此，新优势不以为然，当即指出：我们不怀疑柳传志的扭亏能力，但是，联想困局的深层次原因是企业文化定位的不明确、团队的思想和行为不统一，柳传志复出的主要使命应该是为新联想塑“魂”。 柳传志重新“出山”半年后，联想集团摆脱了连续三个季度亏损的困局，重新走上盈利轨道。在总结经营回暖的经验时，杨元庆将其归结为是“企业文化选择的胜利”，这是一种令人欣喜的觉悟。 但是，如果领导者不重视企业文化，管理者不善于建设企业文化，则后患无穷。2009年7月26日，吉林通化钢铁发生的喋血事件，在令人震惊和痛心的同时更令人反思。作为收购方的建龙集团，是一个以规则和效率为核心价值观的民营钢铁企业，但是在重组过程中，无视通钢历史悠久、福利完善、职工的主人翁意识和团队凝聚力极强的文化特点，并且对通化当地彪悍的民风缺乏认知，最终因为一系列强加于人、武断生硬的裁员、减负、调薪等改革措施，使得劳资双方的矛盾空前激化，酿成了无法挽回的悲剧。 最后说一下发生在2009年的神话。神话的主人翁王传福，2009年11月初凭借350亿元的身价成为中国内地的“首富”。 从借款起家到“电池大王”，再到“汽车新贵”，这段路他仅仅用了15年时间。王传福的传奇源自于比亚迪的创新文化，而正是王传福本人缔造了比亚迪的创新文化。 这里面有一个转换过程。 首先，王传福具有非凡的“冒险精神”，正是这种“冒险精神”为比亚迪文化注入了一种原始基因。比如，王传福15年前，毅然从北京有色金属研究总院处级干部的岗位上下海，靠借款250万元创办比亚迪；然后在全公司所有人反对、基金股东威胁要减持股票的局面下，坚持收购秦川汽车、闯入完全陌生的汽车领域等。 其次，王传福的个性特质被转变成了倡导创新的组织理念。依此，比亚迪确立了“公平、务实、激情、创新”的核心价值观和“技术为王，创新为本”的发展理念。 再次，组织理念被转换成了推动创新的人才激励机制，最终催生出了一系列独特的竞争优势，这些优势包括：比亚迪电动车顺应了“科技”、“环保”、“节能”的全球大势；150公里的最高时速和100公里的续航里程，是通用汽车和丰田同类产品的4倍；比亚迪的垂直整合体系，确保了整个产品的差异化竞争力；比亚迪的“半自动化”和“人海战术”以及“公司即家，家即公司”的氛围，充分激发出人才的主动性和创造性，最大限度地发挥出了中国丰富的低成本劳动力和高素质工程技术人员的优势。 上述事件说明，企业文化是同一竞争环境下、不同企业成长命运的形成根源.我们只有有效地确立正确的理念，并真正执行和长期坚守这些理念，才能不断地应对巨变、实现基业长青。希望广大的企业家和企业文化的管理者与我们共勉。

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