中层领导力--卑怯VS勇气

发布人：admin     日期：2010-10-14

中层领导力（来自世界500强的中层内训课） 推卸责任的上司让下属无所归依 “那是卑怯者的辩白！”这是电影《实尾岛》中的著名台词。就算没看过这部电影的人也多半知道这句台词。“卑怯”这个词带有很强的贬义色彩，日常对话中我们用得并不多。不过，这并不代表我们不卑怯。 卑怯的上司手下没有个人英雄主义的下属 企业之间的竞争常被比喻为战争，而企业的领导者则相当于军队的首领。试想边喊着“前进，冲锋！”边向后退缩的将领手下会有勇敢的士兵吗？企业也是如此，在卑怯的上司手下工作，逞英雄的行为可能意味着要独自负担起所有的风险，最终成为替罪羊任人宰割。作为组织的头领，自己不勇往直前却将下属一个劲儿地往前推，就是卑怯的体现。 卑怯型： 01：功劳是我的，过失是下属的 苦笑公司的廖不齐组长今天心情非常好，因为早上他交给董事长的下一年经营计划书得到了表扬。 廖不齐组长：真不知道大家是否在用心工作，我给了你们这么长时间，建议也不知提了多少个，怎么还会摸不着方向呢？幸亏我在向董事长汇报的前两天写了这份报告出来。你们怎么这么不让我省心呢？不过话说回来，好歹凑合着写了一篇交上去，在董事长面前也算交差了 组员： 廖不齐组长：咦，怎么都成哑巴了？说话呀。 组员：嗯 多亏组长您了。要不是您，这事儿就糟了。 廖不齐组长：让我怎么信任你们、把工作交给你们呢？ 可是几天后，廖不齐组长的心情又跌倒了谷底。因为他交给董事长的经营计划书存在严重问题，并因此被董事长狠狠批了一顿。 廖不齐组长：我说你们都是怎么办事的？ 组员： 廖不齐组长：这种小事都要我来操心吗？你们应该知道怎么处理吧？ 组员：（前几天你不是说都是你自己写的吗 ） （过了一会儿，董事长办公室） 廖不齐组长：董事长，前些天交给您的报告出现错误是由于下属们没有仔细核对资料。以后我会监督他们细心办事的，真是万分抱歉。 很多上司都理直气壮地把下属的成果归结为自己的功劳。可是一旦出现差错，他们又死活不肯承担责任，反而冲着下属大叫大嚷、厉声斥责。即使错误是由于自己的指挥失当，他们也会狡辩说：“我什么时候让你那么做了？”从而将责任推得一干二净。再不然就是转嫁责任，强调自己的指挥本来是正确的，只是下属理解错了。我们再来看一个和下属抢功的事例。 PT公司在国内广告界算得上是屈指可数的名企。担任广告策划组组长的艾报告经理再过一个小时就要向重要客户华妆公司的CEO汇报他们新产品的广告策划案。只有过了这一关才能获得最终的委托许可。虽然这是PT公司的一次非常重要的报告，但负责汇报的艾报告经理却并不担心。他在公司里素有“报告鬼才”之称，不过在广告策划组组员们的心目中，艾经理的形象并不怎么可爱。“他没什么创新能力，只不过是擅长做秀罢了。”看来员工可不是一般的不满，就拿昨天的事来说吧。 艾经理：金经理，李经理，策划案都准备好了吗？ 金经理：是的，都准备好了。 艾经理：哦，那打印出来放我桌上吧。晚饭过后花一两个钟头看看就行了吧？（我是谁啊？我可是艾报告啊！虽然不是我亲自做的，但汇报的时候装装样子绝不会有破绽！） 金经理：怎么想都来气，怎么能每次都这样？ 李经理：怎么了？ 金经理：你想啊，为了设计广告创意我们不知道开了几十次会、熬了多少个通宵，明明是我们这些下属的功劳，凭什么到头来就他一个人在客户面前洋洋得意地汇报、得到领导的夸奖啊？他也该给我们一些露脸的机会吧，你说不是吗？ 李经理：嗯，想想也是。这些日子以来我们一直为此而准备，客户的疑问我们肯定能迅速解答，经理有时反倒不如我们了解情况。所以他才为此特意准备了几十张辅助资料来应付。 金经理：什么事情都不用做，凭着三寸不烂之舌就能混日子。天理不公啊！岂止这样？他还不准下属在他做报告时议论，还经常假惺惺地搬出一大堆材料让我们学习。 虽说这种上司早该下台的，可是现实中他们却很“顽强”地在组织中存留了下来。这到底是为什么呢？首先下属没有勇气指出这种厚脸皮上司的无耻行径。即便指出，他也不会承认，自己反而可能被贴上“尽唱反调的小子”这类标签。其次，公司高层无法了解下属的情况。由于高层领导主要和组长、经理们会晤，很少和员工们直接打交道，因此他们都是通过组长或经理来了解公司业务状况及员工反应的。由于这两种原因，卑怯的上司才得以在组织中混迹至今。 02：把难题丢给下属的上司 在组织中，上司下属职责分工明确。尽管如此，一些上司还是经常懈怠、回避自己应尽的职责。 假设我们需要在两个互相竞争的市场部门之间选择一个能带来更多广告收益的部门。正确的做法是分别与两个部门的经理面谈，根据谈判或磋商结果做决定。可是有些上司却把这种事情丢给下面的普通员工或助理去做。把自己该做的事推给下属，是出于一种“不想面对困难”的心理。卑怯的领导者的一大特点就是“出了问题撒腿就跑”。我们一起来看下面这个事例。 背信公司的单纯男经理要在明天的经营会议上陈述员工报酬制度项目的结果。总算为过去三个月的辛苦努力画上圆满的句号，同时这也是首次在高层领导面前展现自己的能力。晚饭后，项目组成员们和单经理的上司人事经理一起核对一遍最终报告。人事经理表示整体上做得很好，但向单经理提出了一个需要改进的地方。报告中明年基本工资上涨率写的是4%，他要求改为6%。人事经理认为，基本工资的涨幅至少要和物价涨幅相当，员工们才不会士气低落，也才能兢兢业业地为公司工作。对此，单经理表示反对，认为在最近公司业绩不佳的状况下，4%已经算涨了不少。人事经理却说在人事部门里，如果不站在员工的角度，而总是以领导层的立场考虑问题的话，是行不通的，仍然坚持认为改了比较好。单经理无奈之余，只好按照上司人事经理的指示，将基本工资的上涨幅度改成了6%。第二天，单经理在经营会议上做了报告，刚开始一切进展顺利，高层领导对单经理的报酬制度内容感到满意。但是，当单经理开接着报告基本工资的上涨提案时，问题出现了： CEO：基本工资提6%啊 是不是太多了？最近公司的状况不是很景气啊。 单经理：确实，我认为也有点困难，但也许是由于最近公司不景气的缘故吧，员工们的士气都低得不成样子了。为了提高士气，激励员工们努力工作，我的想法是应该提高一点。 CEO：也不无道理。但若是公司都不存在了，员工又在哪里呢？首先要让公司生存下来嘛。人事部门做决策时这么感情用事怎么行？人事组长，你说是不是？你以为如何？ 人事组长：是的，您说得对。单经理似乎还没有考虑到这一点。我在项目开始之初就说过了，要站在公司的立场考虑并做出决策，其实我昨天也跟他提过意见了，说提高4%比较好 看来还是经验不足啊。 CEO：就是说嘛 单经理。再去好好想一想，拟出一个让公司和员工都感到满意的合理方案，再来向我汇报吧。 勇气型： 01：如果是最佳方案，那就果断决定 在不确定性很高的经营环境中，下决策并不是一件容易的事情。就算搜集到的信息足够全，并经过了精确的分析或长久的考虑，在现实中也不可能100%确定成功。永远抱着可能失败的风险意识做决策是领导者的宿命。实际上，伟大的领导者的共同特点之一，就是在到了必须做决策的时刻，不拖延推诿，果敢地做出决策。 由于对自身做出的决策没有信心， 卑怯的上司总是尽可能地避免做出决策，并总是以“这件事不是我可以决定的”这种方式来逃避。而有能力的上司在应该做决策的时刻绝不犹疑。他们会以现有信息为基础，反复思考，选择自认为最佳的方向，果断地做出决策。只有勇敢地承担做决策的责任，才是有能力的上司。 02：一味责备不会让下属真心拥戴你 管理学家彼得?德鲁克的说：“优秀的领导者总是以 我们 相称。”取得好的成果之后，不吹捧自己的功绩，只说“我们的组员都很棒”这一句话，就能提升下属们的士气。相反在事情进展顺利的时候把一切都归功于自己，事情不顺的时候则怪责下属们没有好好辅助自己，把责任都推给别人，这样做是无法激发下属的忠心的。甚至更进一步，真正优秀的上司要有说“是我的错”这句话的勇气。说得通俗点就是要有把责任揽在自己身上的勇气。那种事情不顺时把原因归结到自己头上、庇护下属的上司，下属就算是出于歉意，也会萌生以后要更加真诚地帮助这位上司的心理。 以美国企业为对象的一次研究显示，把问题归结在自己身上的领导者领导的企业，其股价上升得更多。美国电脑销售公司戴尔的CEO凯文?罗林斯就是一例。一次，公司的销售业绩大幅下滑，连原定的基本成绩都没达到，于是CEO罗林斯这样说道：“我们的产品销售价格政策没有制定好，都是我的错。”这种自我反省反而带动了市场的良好反映。 有勇气的上司们即使失败是由下属员工的失误造成的，也会自己去承担责任。因为他们相信这是上司应该做的事情。对于下属的失误，如果上司本人摆出一副自己毫无责任的模样不理不睬的话，那么他失去的将是下属的忠诚。本人不肯承担责任，反而把责任转嫁给他人的上司是不会有人拥戴的，也不会有人向他实事求是汇报真实信息。因为大家都知道，就算自己汇报了不利信息，得到的也只不过是一顿责备而已。

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