企业文化成效在于管理变革执行

发布人：admin     日期：2012-11-09

形成体系或纲领，确立变革点和规划 关于文化的体系核心，我们可以从文化的三个最重要的方面——使命、愿景和价值观（即生存意义、生存目标和生存准则）来分析： 使命（生存意义） 使命明晰了企业的存在意义，是“为谁活着、为什么活着、先为谁干活”等终极目的的界定，它是企业进行所有活动的根本原因，是企业经营宗旨的重大责任性反映。是员工重要还是客户重要？是挣钱重要还是社会责任重要？是股东利益在前还是员工利益在前？……这些看上去“都很重要”的使命要素，必须进行清晰的界定。很多企业高层团队思想支离、内部闹矛盾甚至分道扬镳，就肇始于对组织使命的不同解读；反过来，如果因为争执而使得团队对终极使命更加清晰、统一和坚定，那么一个强力的文化因子已经形成，可以产生强有力的执行动力。 愿景（生存目标） 愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象。愿景有三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。 价值观（生存准则） 组织文化的核心是组织的价值观，所以企业文化的导向定位多半是围绕组织的整体价值导向来展开的。 价值观是关于企业价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为取向、评价标准、评价原则和评价尺度的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。 某种解决问题的“有价值的认识”可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的认识就会成为组织的共识，继而共享为理所当然的道理，认为“只有这样去做才是最有价值的”，这样企业的核心价值便提升为企业的核心价值观。 核心价值观很难改变，但也不是不能改变，问题是为什么改变，从哪里改变，改变多少，改变的力量应该是多大。 形成纲领和规划的要点： 企业文化体系或者纲领； 企业文化个性发展模型； 文化提升或者变革方向确立； 确定文化变革目标； 确定变革意味； 确定变革动力与阻力； 确定文化实施战略规划； 确定文化变革的目标是非常重要的，目标不能空泛（一些人喜欢把目标“文化”起来，其实这等同于没有目标），而应该把短期的“好处”（阿斯贝，1999）与长期的成效承诺结合起来。我们可以遵循目标制定的SMART原则（Specific--清晰具体的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑战的；Realistic--可实现的；Timed--有时限的）。同心动力提出一周、一月、一季度、一年、三年的“1113”文化变革执行规划，就是给文化工作增加了一个可衡量的时限。 提升与审视，变革与执行 企业文化的成效一切在于管理变革的执行。围绕文化执行，常常有一种很“文化”的提法，就是叫“文而化之”，即用感化的活动来塑造和提升文化；或者强调文化的贯彻与培训，甚至以天天朗诵司训。这些观点固然是“文化”本身落实的方法，但企业文化是为“管理有效性”服务的，所以只为文化而文化的方法是不能提升组织绩效的。 围绕企业文化执行和管理变革，我们总结出了一套基本的方法： 文化的共享推行，比如“1113”规划； 基于文化的战略清晰化共享； 基于文化的人力资源的3K管理； 基于文化的品牌文化的提升与品牌信仰建设； 基于文化的组织的全面开发（OD）； …… 在企业文化管理变革的过程中，有一点必须提醒，那就是不可能期望企业变革可以不对领导进行变革，因为文化是领导缔造的，文化更需要领导去主动变革。 总之，企业文化是从企业管理实践总结提升而来的，所以文化的落实也应该根植于管理实践。文化建设本身就是管理思想清晰化、集约化（简单化）和绩效化的过程。

上一条：联想：“集体领导制”的魅力
下一条：企业文化的导向定位

免责声明：本网站登载资讯文章是由会员发布分享，仅为提供给感兴趣读者学习研究使用，不代表本站同意该文章的立场观点。如涉及版权等问题请与本网站联系，核实后会给予处理。