破解企业培训的12大难题(9)

发布人：admin     日期：2010-10-14

万变不离其宗的“宗” 我很啰嗦地描述了企业的一切问题，归根结底就是“生存”和“发展”两个问题，如果需要再精炼一点，就是如何“赢”的问题，这或许也是杰克·韦尔奇先生在总结自己多年商海搏杀之经验时，直接将其书名定为“赢”的原因。 “赢”的概念，不仅包括当下如何战胜竞争对手（生存），以及如何取得与保持竞争优势（发展）的问题，最高的境界是“不战而屈人之兵”，而一切问题产生的根源都是市场化的竞争，换句话说，没有竞争也就不需要战略，也没有了商业组织各项职能存在的必要，包括培训。 那又是什么决定了成败？是“细节”还是“战略”还是“心态”？还是其他的某个因素？ 如果决定成败只需要考虑单一的要素，那么管理学就会变得简单而没有意义，也就失去了其存在的价值，如果某个企业仍在相信某个单一的要素就决定了成败，表明了它的管理水平还在工业时代的初期。 在研究成败的问题上，西方人的思维模式和研究方法，十分注重提出假设然后用实验和数据来证明，所以西方的理论与模型更倾向于演绎，而东方文明的思维方式更偏重于从纷繁复杂的现象中抽丝剥茧，更擅长于归纳，无论是哪样的思维方式，在这个问题上答案都是殊途同归。 让我们再来看看东方的思维。 鉴于商业性组织的根本任务就是赢得竞争，而人类社会最残酷也是最高级的竞争方式是战争，我们用最广为人知的《孙子兵法》来探究问题的解决之道。 《孙子兵法》中论述“如何知胜负”的章节很多，如开篇的《始计》中，孙子说： “一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。” “道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，高下，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。” “故校之以七计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。” 并在《谋攻》篇中说：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。” 《孙子兵法》广为熟知，我也就无须将这些文言文再做转换了，不难看出孙子无不在从竞争的角度讨论组织“如何才能赢”的问题，而企业所有的活动同样必须围绕这个核心的挑战来展开。 我们不在此长篇累牍的将东西方思想做比较性介绍，只是在此借用《孙子兵法》来说明，无论东方还是西方，古代还是现代，对于任何参与竞争的组织来说，始终需要关注的最核心的问题都是3个（见图3-4）： 图3-4任何组织都必须关注的三个核心问题 只有平衡地处理好了这3个问题的企业，才能应对日益复杂且残酷的市场竞争，如果您对为什么是这3个问题有异议，请原谅我不在此展开了，毕竟我们的现在讨论的主题不是组织行为学。 显而易见，要完成这个大的目标，组织需要调动与平衡其各种职能，包括公司社会声誉、公司领导人的领导魅力和领导艺术，公司选择成员的标准及方法，公司的薪酬体制与绩效考评方式等，培训职能作为组织的各种职能之一，应该服从于这个大的目标，实际上在促使这个大目标达成的各项职能中，培训职能的作用非同小可。 由此，我们得到了比单一关注战略目标更完善的方法体系，我姑且将其命名为“DEMO法”（见表3-1）： 表3-1DEMO型课程类别设置 程类别说明 D（direction）类协助决策层管理人员更好地透视宏观环境的变化与特征，明确组织发展的方向 E（efficiency）类保证与提升组织的运营安全与运营效率与效能 M（motivation）类激励员工为组织目标做出贡献 O（others）类其他有必要开展的 课程 您可别期待我列一个长长的表格，左边写上类别，右边列出课程名称，这是没有实际意义的。相反，我相信您已经可以从中找到操作的方法，或明了某个课程是否应该开展的依据了，比如： （1）我们让高管人员参加《战略管理与企业运营》、《宏观经济形势分析》、《战略性变革管理》、《战略性市场营销》或关于经营创新、技术趋势、法律法规这样的课程，都是为了他们能更好地将公司置于正确的方向和位置上； （2）我们在新员工入职时先进行岗前培训，或在公司开展《沟通与协调技巧》、《客户服务技巧》、《安全生产》、《5S管理实操》或者《消防管理》、《甲型H1N1流感预防及应对》的培训或讲座是为了让整个组织更安全和高效的运作； （3）我们对员工进行企业使命、愿景、历史、价值观等培训，提升管理人员的素质和管理部署的技能，或提供满足员工某种特殊需要的培训，是为了激励员工更好为组织的事业奋斗。 这些课程之间有些并没有功效上的黑白界限，如《领导力与领导策略》既有助于决策层提升战略能力，也有助于组织效率的提升和员工的激励，《非人力资源经理的人力资源管理》或《绩效考核与及绩效面谈》这样的课程，既有利于组织效率的提高，也可以达成激励员工的效果。 企业为外部提供的培训，主要指为经销商/加盟商或者顾客提供的培训，也必须有着清晰地培训目标，如联想集团为经销商提供各类培训项目，其中既包括联想集团鲜有战败的辉煌历史、当下完美的战略部署和战术安排，再描述必胜的美好未来，以激励经销商与联想品牌紧密配合，协同作战，也尽可能避免优质的经销商叛逃到竞争对手一方。除此之外，联想集团也为经销商/加盟商提供各种技能类的培训，包括如何做好店面销售与管理、客户服务工作，并在公司上了新的订货系统时及时为经销商提供如何使用的操作培训等，以保证运营系统的顺畅，总之一切都围绕着激励和稳定经销商队伍、帮助经销商提升业绩、轻松经营，看到远景又赚到银子的经销商也就自然会死心塌地和联想集团携手了。 联想集团是惠普公司的学生，如果你再探查惠普公司的渠道培训，就会发现其种种手段都指向明确，而且单个的手段又能集结成拳头，这才是高超的系统性管理。 还有一类课程是属于虽然不在这3个类别内，但对于某些企业来说必须开展的课程，如《如何做一个合格的工会工作者》、《党务工作的基础知识》、《如何根据青工特色做好团青工作》等，当然我们也可以把它们列入保障组织运营安全和员工激励类，但不是所有企业都需要开展此类培训。 我又要啰嗦地再强调：一切都要基于企业的现实，都要服务于企业的根本目标，目的明确是最重要的，方法手段和工具是随需而取的。 曾经在某个培训中听到某著名培训师说如果英文不是公司的常用语言，那么英语培训就不属于企业应该考虑的培训项目，道理没有错但不能绝对化，这还要看组织的具体情况。比如2007年曾有人问我，某世界级IT企业在某分公司搞了个“照相技巧”的培训，这和战略达成又有什么关系？和组织绩效又有什么关系？答案很简单：一定是人力资源部发现公司有不少人喜欢照相，或者员工有这样的需求反馈，在资源可用的前提下，安排了这么一个培训项目以提升员工的满意度，进而可能降低了员工离职率，提升了员工归属感和满意度，最终体现在辅助组织绩效改善与目标达成上。 我再举一个或许有点极端的例子： 某民营企业的创始团队是几个忠厚老实、踏实肯干的农民，经过10多年的精诚团结和努力奋斗，公司已经牢牢地占据了半个中国市场，勤俭节约的创始人们自然也积累了这辈子都花不完的财富，当初一起打天下的兄弟们现在都是公司各职能部门的高管，常常西装革履地出入五星级酒店，出席各种商务会议、谈判和宴请，这时候人力资源部门及时为各位老总的太太们准备了一系列关于职业着装、如何化妆、西餐礼仪的培训，看上去这些受训学员都不是企业的员工，和组织的目标达成没有什么关系，实际上这样的培训项目有力消除了某些潜在的不安全因素，某种程度上保障了组织的安全，难道不是对组织目标的达成有促进作用吗？ 思维一旦打开，我们的操作模式就可以灵活多变起来，如我们与某位研发人员签订绩效合约，如果他按时按质按量地完成了某个科研攻关项目，公司将送他去国外参加国际知名的技术峰会或送他到某个研究院深造3个月，而这正是他多年的渴望，这样的奖励或许比简单的发一笔奖金更能起到好的效果。 或许这样的解决思路不符合课本上动辄复杂的模型建立和几十页的表格，但我相信人力资源工作是一门科学，也是一门艺术，只要我们把握了原则，抓住了核心，大可以见招拆招，发挥创意，大胆创新，也可以用这样的探究方式将知名企业一些方法背后的东西拆出来，以更好地为我所用，也更能实际的体现工作成绩，体现培训的重要性，从而获得各方面的认可与支持。 当然，这只是宏观上的思维模式，具体到课程体系的设置，某一个课程的开展，还有很多工作需要注意，我们在后面的章节中将继续分享。 简 要 回 顾 1 中小企业应该牢牢地抓住三个关键问题，指导与开展所有的培训工作。 2 中小企业要把握原则与核心逻辑，创造性地建立企业自己的体系。 3 有兴趣的读者，可以查阅比照阅读《组织行为学》与《孙子兵法》。 众所周知，比商业竞争更残酷的是军事竞争。 学术界的德鲁克大师曾指出，一百多年前当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队，商业界的杰克·韦尔奇先生也说过，军事化管理改变了商业思维。可以说世界上所有的商业组织的竞争，无论东方与西方，始终都模仿着更加残酷军队之间的竞争，商业组织为了“赢”而采取的各种手法，包括战略管理、组织架构、营销方式和员工训练等，无不或多或少留有军队的影子，这也就不奇怪近年来向军队学战略、学管理蔚然成风。 我窃以为，在解决组织成员学习问题上体系最完整，方法最有效和经验最丰富的组织是宗教组织，可惜这种组织形式和诸多方法对绝大多数企业来说都只能是高山仰止，看来还是学军队比较实际。 以下是一位后悔没当过兵的湖南老板的酒后真言： “我不太相信这些所谓的管理学家提出的种种理论，我都读了两个商学院了，感觉对我的生意没什么切实的帮助，相反我更赞成网上的说法，柳传志、任正非、王石这些白手起家把生意做大了的都是军人出身，培养了最多董事长的学校不是哈佛（商学院）而是西点（军校），这总是事实！” “我们公司即使不能做到完全像军队一样，也要实行准军事化管理，一切工作都要向军队打仗一样！” WAYS TO WIN4如何像军队一样培训员工？

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