企业合理化目标管理的方法

发布人：admin     日期：2012-10-30

文/谭铁忠 下图是某公司生产部2009年至2012年上半年的生产效率对比图（计划目标与实际达成目标）。 该公司2009年至2012年生产效率目标：85%，而实际达成目标：2009年平均效率71.6%，2010年平均效率61%，2011年平均效率66.48%，2012年上半年平均效率55.83%，我们看图分析下该公司目标管理存在问题点： 最起眼的，当然是制定的目标值与实际达成值，无一次站在同一平行线上，也就是说2009年至2012年上半年，实际效率无一次达标。 其次2009年至2012年上半年生产效率目标值统一为85%，四年无波动，无变化。 就上述两个问题点，我们可以向该公司领导层提几个问题：2009年、2010年连续两年实际达成目标值都远离计划目标值，为什么2011年、2012年目标还保持原计划目标值？为什么逐年没有变化？ 在质疑面前，我们的管理层，不妨在制定目标前，先诊断下，全盘思考下，公司的实际生产能力，公司的现状如何？公司要目标管理，这是企业管理的大势所趋，但是毫无根据的目标管理，管理就如同虚设，更甚者可能因此成为公司的一个笑柄，同时让外界质疑公司的管理水平，最后弄巧成拙，公司落个自己搬石头砸自己的脚。 单从案例分析，提高生产效率，这是个综合管理结果，涉及到的范畴也非只局限在生产线，这样一层含义，也就意味着，我们的管理者在制度目标时，视线不能局限在产线，不能说是自己想达到什么程度，或者自己认为的理想效率是多少，就定出一个目标值，或者是拿业界标杆的目标直接作为公司的目标，这样的目标管理，就等同于拍脑袋式管理，公司管理也落就一笔糊涂账。 再谈谈生产效率要素：所谓生产效率就是根据投入工时或人数来提高生产量进行评价的，也就是说，提高生产效率就是用少的投入来获得等量的产量或者用等量的投入获得更大的生产量；从概念内容，归纳出三个要素：工时、人数、生产量，也就意味着，提高效率，我们就要知道如何对生产效率和人员进行计算，找出生产效率科学的管理方法和人员合理编排途径，才能达到提高生产效率的目的。管理者只看到其中之一，或之二，定出的目标，就形同长短不一的两条腿，行走显得极为不对称，不平稳。 目标管理，是为公司经营服务，从某种程度上来说，没有既定目标，我们公司的经营就如玻璃窗前的苍蝇，有途却路不明；合理的目标，是鞭策的武器，可促成公司经营目标的加速实现，不合理的目标：即，不用吹灰之力即可达成的目标，会让我们对工作骄傲自满，处处沾沾自喜，导致公司经营发展脚步缓慢，或者是费了九牛二虎之力也够不着的目标，员工付出了努力，最终目标没实现，戳伤了员工的士气和斗志，对公司经营产生了质疑，甚者认为公司管理层就是搞“大跃进”的料，名副其实的“标题党”。 如何例行合理化目标管理？ 第一 明白目标值是个可变量，可大可小，可高可低，而非像上述案例提到的公司一样，4年的生产效率目标都保持一致，目标建立，应遵循循环渐进的原则，忌一口吃成胖子的作法。 第二 目标的制定，选择的“参照物”，要恰当，要实际；要让公司动起来，就应该选择过往的数据作为参照，同时，选择“参照物”应该随时间、处境、阶段性的变化而变化 第三 并不是说制定了目标，管理工作就结束了，目标达成与否，不管目标达成与否都要有总结，在没有达成的情况下，还需要附加检讨，多问几个为什么？为什么没有达成目标？ 第四 目标管理，必然是综合各方数据来体现目标管理的价值，如果各呈报单位数据弄虚作假，那目标管理也就失去了实际效果，这一项管理也等于是形式上的动作，所以目标管理需要结合系统和信息化管理。确保数据的真实性，可效性。 目标管理是我们各公司管理中必须具备的一项管理职能，但是目标的建立必须有一定的可操作性和实际性，脱离了公司实际现状的管理目标，绝对只是空中楼阁，跳一跳就能够到的是目标，跳了半天都够不到的就不是目标，而是空想了，这是每一个老板和企业管理人员都必须清楚的原则，也必须遵循的原则。

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