企业因为从事出口业务的需要,而对供应商进行的管理,与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求,使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理,才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。
供应链管理成为关系企业生存和发展的关键,而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估?在进行供应商评估时要注意哪些方面?如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务?
主观的成分过多,有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择,供应商选择中还存在一些个人的成分;
供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,如产品质量、价格、交货准时性和批量等,没有形成一个全面的供应商评估指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
当时,中国企业遇到的最突出问题就是品质问题,不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此,最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。
在集成化供应链管理环境下,由于企业对短期成本最小化的需要,供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然,供应链合作关系并不意味着单一的供应源。另外,由于紧密合作的需要,上下游相互的连接变得更专有,而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。
建立评估体系,通常要确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标。这些问题明确以后,要有一个评估小组。不过,不一定每一个项目都要有一评估小组,一个小组可以负责某些项目。
目前,很多企业在供应商评估工作中存在个?权利太大,一人说了算的现象,主观成分过多,同时还存在一些个人的成分在里面,容易产生消极的后果。建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。“因为评估体系的一个特点,就是要求评估工作不是由一个人来做。”徐洪涛强调。
TCL评估的对象主要有两类。一类是现有供应商;一类是新的潜在供应商。“对于现有合格的供应商,我们每个月都要做一个调查,着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。1-2年做一次现场评估。”该公司部品部经理助理晏华斌介绍说。由于TCL在行业内是较为领先的企业,因而其供应商在行业内也是很优秀的。“产品合格率基本上可以做到100%,交货期也一样。”晏华斌说。
随后,公司就要对该供应商做一个初步的现场考察,看看所说的和实际情况是否一致,现场考察基本上按ISO9000的要求进行。最后汇总这些材料交部品管理小组讨论。在供应商资格认定之后,公司各相关部门,品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题,就可以小批量供货了。供货期考察一般进行3个月,若没有问题,再增加数量。
保持动态平衡
TCL有一个基本思路,合格的供应商队伍不应该总是静态的,而应该是动态的,这样才能引入竞争机制。徐洪涛说:“要淘汰差的,引入好的,这是一个动态的概念。”
抓住关键要素
目前,TCL的供应商基本能做到100%的产品合格率,因此,价格就成了评估的主要因素。TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表,内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少,如果认为有不合理的因素在里面,就会要求供应商进行调整。
<p 0px;="" 10px;="" 1em;"=""> 在中国,供应商的个人情况也被列为要素之一。中国企业的经营者素质参差不齐,所以,对经营者个人进行评估,在实际操作中的确有一定难度,只能从与经营者接触的过程中去考察。另外,他在行业中的口碑也很有一定的参考价值,但很难有一个统一的标准。