并购中的人力资源整合

发布人：admin     日期：2009-06-22

20世纪90年代以来，随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。对于此 类收益和风险并存的豪赌，除了媒体的狂轰滥炸，业界也是众说纷纭，莫衷一是。誉之者称其为雄才大略，毁之者则目其为啼笑姻缘。那么这究竟只是国人的杞人忧 天，还是铺满鲜花的陷阱?人力资源整合管理在并购成败中举足轻重。有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但是无效的人力资源整合管理必然导致 并购失败。 我们可以从以下这则案例中窥见端倪。 　　企业并购过程中，由于不同企业文化背景必然存在差异，因此并购中难免文化冲突的产生及人力资源重新 整合的过程。实际上人力资源整合是一个理性的能量积蓄过程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄积能量到一定的程度，达到变革的拐点，就需要感性的企业文化 来突破天花板，挖掘协同效应。 　　如何通过有效的人力资源整合途径，尤其是文化整合，充分保留最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业并购的预期目标得以实现，是任何一家进行并购的企业必须认真探讨的问题。 企业并购的尴尬现状及误区分析 　　虽然企业并购活动已经成为企业扩张的有效途径之一，但一个不容乐观的事实是，超过半数的被调查企业 的投资回报率远低于企业并购前的水平。如果从投资回报率的角度来看，仅有25%的并购案例可以称作是成功的。Marksirower 在1997 年调查了发生在20 世纪90 年代的168 宗并购交易， 发现有1/3 的并购活动减少了公司价值。 　　翰威特认为，导致企业并购失败的原因很多，其中很重要的一点是：在企业并购的人力资源整合过程中，存在一些误区，以致并购后的人力资源整合不到位，从而最终导致了并购活动的失败。 　　误区一：只注重资产财务整合不注重人力资源的整合 　　在并购实践中，许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。一份调查报告表明：在并购之 前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争的实质是人才的竞争。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有 效地整合双方企业的人力资源。据P?普里切特和D?鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离 开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。并购方将不得不花费大量的时间和精力去 寻找新人来代替这些离职者。而这种现象产生的原因在于：在很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的 人力资源进行有效的整合却考虑欠妥。事实上，被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富，如何通过有效的人力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之 一。 　　误区二：人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划 　　并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是转化缺口(Transition Gap)。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补;而后者需要通过并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上， 而没有充分重视并购中的整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过 程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易 使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。 　　误区三：整合手段过于单一，忽略对文化的整合 　　如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化，实际上就是企业的 经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。研究认为，并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。事实上，并购中文化的不兼容与财 务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至是导致并购活动流产的“罪魁祸首”。 美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上 的姻缘”。Coopers & Lybrand研究了100家并购失败的公司，发现有85%的首席执行官承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。 　　可见，文化整合对人力资源整合至关重要，但令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。 　　误区四：没能认识到目标公司核心人员的价值 　　在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。巴奈特国 际公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物《CIO企业杂志》中这样写道：“如果知识和经验用不上的话，那么从并 购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了)，就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资 产这么轻易地落入竞争对手手中。”如果那些富有创造力和创新能力的员工对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻找其他机会。那么并购 方得到的除了品牌之外，也许只剩一个空壳。 　　误区五：缺少系统评估和全面留用管理人员和技术人员的计划 　　诚然，越来越多的并购方开始意识到关键人才留用的重要性，但是目前系统化的评估，和全面的留用方案 仍然严重缺失，而是仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就草率地作出谁好谁差的 判断，并据此作出一些表面化的、不系统的挽留措施。实际上只听取并购方，外部咨询机构或被并购方这三方意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都有失颇 偏;只有综合这三个方面的意见，才能获取较为完整和客观的信息。并且，在此基础上从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划，才有可能 有效保持留用人才的积极性和敬业精神。 　　以上是目前企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区。鉴于人力资源整合在企业并购中的重要意 义，我们应该把人力资源整合工作提高到战略的高度，制定全面的人力资源整合策略，在企业并购的整合过程中消除这些误区，从而使企业能够将纸面的协同效应转 变为实际1+1>2的业绩增长。 人力资源整合策略分析 　　我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。 　　策略一：选择科学的整合模式和程序 　　在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资源的努力贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。 　　在尽职调查阶段，主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在准备整合阶段，则主要致力于建立项目办公室，制定100天计划和制定改进计划。 　　策略二：尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构 　　要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。 　　用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒体的“密集轰炸”到极 尽小心的渐进整合，从如履薄冰的新联想成人礼，到联想用2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇吞象”的悲观论不过是杞人忧天。联想集 团董事会主席杨元庆称，联想已经成功完成与IBM个人电脑事业部整合的过渡阶段，“这个并购可以被看作是一个成功的并购”。 　　无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关。2003年，IBM正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。 　　2003年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问。全面了解IBM的PC业务和整合 的可能性。2004年春节后，聘请高盛作为财务顾问。此次交易的中介机构阵容空前。经过一个漫长的谈判过程，联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“ 联合领导小组”，由双方的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球pc业务。2005年5月1日，完成 全球业务交接。2006年3月，提前实现全球组织整合。 　　策略三：建立整合领导小组，委派合适的主管人员和保留关键人才 　　思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报，显然它不会来自今天已 有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”如果并购造成企业员工的大量流失，那么我 们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。 　　从图1人力资源管理5P模式(郑晓明著《人力资源管理导论》)中可以看出如何“留”住人才是相当重 要的一环。公司只有保证员工的“心理契约”不被打破，才能让员工愿意留下并为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能够了解并满足他们的需求与愿望。心理 契约的概念，是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Schein) 提出的。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着比有形契 约更重要的作用。 　　案例分析：阿里巴巴——1+1>2的人才并购收益 　　阿里巴巴处于快速发展阶段，公司急需大批的管理人员和基层员工的加盟，可以说阿里巴巴并购雅虎(中 国)很大程度上是看中了雅虎的员工队伍。作为长期的竞争对手，双方都拥有大批经验丰富的优秀员工，顺利吸纳雅虎(中国)的优秀人才，对阿里巴巴绝对会产生 1+1>2的人才并购收益。 　　在阿里巴巴和雅虎(中国)的并购中一再强调“稳定压倒一切”、 “一个人都不能裁”。阿里巴巴成立了一个规模不是很大，但是由很专业或级别比较高的人组成的整合小组进入雅虎，在整合过程中发掘雅虎的优秀人才，并把他们 放在合适的位置上。为了规避执行中的风险，阿里巴巴在人事和财务条线上调派了高层人员，同时马云亲自兼任雅虎(中国)总经理，但业务条线上以原来雅虎的人 为主。而他们的留人四宝(愿景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工“感情银行”)及并购中透明、充分的沟通也启发我们：沟通是 留人的生命线，要想留住人才还需在付出真诚的同时，针对不同层级员工的确切需求采取相应的措施。 　　策略四：加强员工沟通 　　在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通 不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了 解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会 主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。 　　案例分析：思科——关注细节的SWAT小组+“贴心文件夹” 　　思科(Cisco)公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，进行过颇多反思后的最终心得是一个返朴归真的结论：沟通决定成败。在并购后思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的 电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。 　　策略五：文化整合修正精神层次的共同追求 　　人力之道，文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。除了项目管理，组织结构和员工安置，领导层的评估和选拔，薪酬福利制度的调整以及与员工的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。 　　从图2中可以看出，文化是一个多层次的东西，一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。处于球心的核心价值，其引力是无穷大的。文化差异是并购失败的主要原因。我们知道 HP和compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。 　　案例分析：联想——谁说大象不能跳舞 　　郭士纳曾说，谁说大象不能跳舞，文化在其中起了举足轻重的作用。那么也唯有文化才能使联想和大象共舞。 联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的 文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理 念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快业务的整合。 　　联想第一阶段的整合，随着沃德的离去告一段落。文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那 样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到 了消化吸收的阶段了。 　　戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任意味着戴尔狼性文化和IBM老爷文化将在国企色彩很强的联想发生冲撞。这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值：坦诚，尊重和妥协。 　　策略六：薪酬激励因“事”制宜，把握要害 　　在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。 　　案例分析：联想——沟通+讨论使薪酬激励整合软着陆 　　薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工，同 种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合。当融合期的温情开始消退，盈利重新成为重要的经营目标，而业绩成为最重要的考核指标。新 联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，称为3P，Priority，Performance和Pay.而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机 制，形成了新的薪酬激励模型，如图3所示。此外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。2006年7月5日联想宣布和实施 企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。 　　诚然，“薪甘情愿”不失为一种不错的选择。但光靠钱留人更是危险的。对员工来说，一个好的领导，一 个好的工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要因素之一。而以多元化职业发展计划和其它激励机制(培训、学费报销等)使人才保留方法更加丰富，让“心 甘情愿”成为可能。整合以来联想核心员工的低流失率无疑是令人鼓舞的，这是对这些措施的回报。 并购整合 首先是人的问题 　　并购之路，绝非坦途。但兼并、收购和联盟的呼声依然此起彼伏。有些成功了，有些却不尽然。 　　难能可贵之处在于这些“明知山有虎，偏向虎山行”的企业已经开始对现行的人力资源整合思路进行反 思：人力资源管理在这些活动中应该扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，如何推动企业合并的顺利进行? 是否只有一完成收购就进行人力资源整合，方可最大程度创造价值?是否必须注重文化整合的顺利实现，才能保证整合的效率?联想、思科、阿里巴巴等在人力资源 整合中的成功经验很有可能成为日后企业并购、整合的模板。 　　翰威特认为，企业并购整合，首先是人的问题，其次才是钱的问题。没有了人，靠什么来打仗?而人力之道，文化为本。在人力资源整合实践中，并购企业不仅仅要使用物质激励、高职位激励等整合手段，更应该重视文化的融合问题，以达到事半功倍的效果。 　　“海纳百川，有容乃大”，只有如此，这些怀抱梦想的企业才能最终成长为多文化背景的国际公司，在世界舞台上舞动奇迹

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