奇瑞成功模式的启迪

发布人：admin     日期：2009-01-05

今年四月的上海车展，奇瑞携30款新车高调亮相,与汽车巨头菲亚特同馆，2100平方米的展台,奇瑞派头尽显。有消息可以解释奇瑞缘何这般高调：今年年初刚从叙利亚公干回来的中国汽车协会张小虞非常欣喜地发现，在叙利亚的马路上，大量的奇瑞轿车“横冲直撞”。回国后，他对奇瑞的常务副总李立忠说，你们的汽车在国外的市场占有率让我吃惊！
奇瑞人为自己走的一条国际化路线骄傲。2001年底第一批奇瑞轿车开始出口，随后每年成倍增长。2005年出口近1.8万辆，2006年出口突破5万辆，占奇瑞公司当年销售总量16%，占全国轿车出口70%以上。目前已向全球50多个国家和地区出口产品，轿车出口量连续四年居中国第一。2006年3月以来，奇瑞还向美国出口了1万多台具有自主知识产权的发动机，实现了中国汽车企业向发达国家大批量出口发动机的“零”的突破。2006年10月，奇瑞公司更是与意大利菲亚特集团签订年供应10万台发动机的合作协议。
一个国产汽车小厂，短短不到10年的时间从国内脱颖而出，并昂首走出国门，跻身全国轿车市场的四强，出口份额更是全国第一！归根结底，坚决走自主产权和国际化之路是奇瑞成功的模式，这或许能给国有汽车企业一番启迪。
从立项到秘密上马
奇瑞造车源于无知，这是很多人对奇瑞“发家”的评价。奇瑞汽车有限公司起源于安徽省芜湖市政府的汽车项目。芜湖地方政府想干汽车项目由来已久。在1992-1993年经济过热时期，芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车，就是一个多亿的产值。这个现象引起苦于经济落后的地方政府领导人的注意，由此产生了干汽车的念头。原来的计划是和一汽合作，但发现对方没有把自己放在眼里，最后决定自己单干。
有对奇瑞的评论说：“回顾历史，芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知(把干汽车的困难想简单了)和利益的驱动（汽车当时是高暴利产业）。但无知者无畏。今天的奇瑞领导人早已不是无知者，而什么都敢想，什么都敢干的精神却已深入这个企业的组织基因，并且在继续发扬光大。”这一点毫无疑问，检视奇瑞汽车的发展历程，可以看出每一个国有企业在没有核心技术，白手起家时所经历的艰辛。
从上马到“三顾茅庐”
上汽车项目的安徽芜湖领导人在1995年1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，于是抓住这个机会把项目干起来。由于国家政策对轿车项目的限制，只能秘密进行，所以这个项目启动时取内部代号为“951工程”(即国家九五期间安徽头号工程)，公开则称为“安徽汽车零部件工业公司(筹备处)”，对外始终保持低调。从这个神秘的代号上可以看出，安徽省方面对这个项目肯定暗中给予了支持。
有一个大概的设想后，人才被提上日程。在芜湖这样一个经济落后地区找到干轿车的人才不是件容易事。1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同耀。尹同耀1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的“十大杰出青年”，在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面“三顾茅庐”，力邀尹同耀回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同耀最终接受了邀请。当他到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，后来以“八大金刚”之称列入奇瑞的史册。
“八大金刚”之后的核心团队是到1997年聚集起来的50多人。
其中车身部鲁付俊部长、东方之子的项目经理高立新（大高）是尹同耀在合肥工大的同班同学，是被尹同耀“骗来的”。鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹首先找到他，两人掰着手指头“算计”同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。他们还记得尹同耀站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂…… 

不过这些还都是凭空画的大饼。正如大高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。打动他的不是尹同耀在荒地上画的大饼，而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。
Qq的项目经理高兴华（小高）在1997年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同耀盯上，被说动后加入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系，尹同耀还请来一些一汽的人帮忙。据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。
落实到生产，奇瑞第一台汽车毕竟面临着这样一个落后的二级生产线，奇瑞公司为此付出了2500万美金的技术转让费。1996年，当时英国福特和奇瑞双方签订了一份“交钥匙合同”。 
随后，英方派來20多名工程技术人员负责安装工作。这些人松松垮垮，不好好干活，加上工程技术复杂，难度大，后來几乎做不下去了，眼看就要成为“烂尾”工程，但他们却不肯罢手。在这种情况下，要么继续让他们晃晃悠悠做下去，至于哪一年才能“交钥匙”，谁心里也没底；要么干脆让这些英国人提前回国，烂摊子工程自己来收拾。虽然自己干风险太大，但是尹同耀实在忍受不了还是未知数的等待，他权衡再三，决定大胆地冒一次险，自己干，市委书记詹夏来表情严肃地问尹同耀：“干不成怎么办？”尹同耀几乎是豁出去斩钉截铁地回答：“干不成，跳长江！”
从整车下线到遭遇准生尴尬
1997年，奇瑞人经过广泛的动员大会，开始全力以赴收拾英国人留下的烂摊子。1997年3月18日,奇瑞发动机厂厂房开始平整土地，工厂的第一根柱子立了起来，标志着奇瑞建设拉开序幕。1999年5月18日，在终于克服了种种难以想象的困难之后，奇瑞第一台发动机正式下线并点火成功。当生产线全部安装完毕后，奇瑞以英国人未按协议完成任务为由扣下的400万美元还没有花完。
1999年12月8日，第一台油漆车身下线，奇瑞的整车蓄势待发。1999年12月8日，一个值得纪念的日子，奇瑞的第一台整车终于呱呱坠地。2000年5月9日，四川捷顺有限公司成为奇瑞公司的第一家经销商，首次订购一百辆。从此奇瑞轿车正式走向市场。2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。
但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家轿车目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是一个具有“中国特色”的谈判，一个完全不平等的谈判。因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。最后，双方签署了《国有资产划转协议》，奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下，但奇瑞对上汽提出了“四不”原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。其实还有很多上汽给奇瑞的“不”，如上汽的销售网络奇瑞不能使用、上汽管理经验奇瑞不能学习……这一切，有点奇迹。 
以黑马速度书写行业奇迹 
2001年，奇瑞轿车正式上市，立即以黑马姿态在汽车行业纵横驰骋。奇瑞当年便以单一品牌完成销售2.8万辆；2002年，奇瑞轿车产销量突破5万辆，成功跻身国内轿车行业“八强”之列，成为行业内公认的“车坛黑马”。2005年销售18.9万辆，比上年增长118%，全国轿车市场占有率达6.7%，在我国轿车行业排名第七。2006年销售30.52万辆，比上年增长62%，全国市场占有率达7.2%，位居全国乘用车行业第四名，强势挺进以往被合资品牌所垄断的中国汽车行业第一阵营，在自主品牌汽车企业中遥遥领先。
难能可贵的是，奇瑞始终在自主品牌和国际化路线中走在国内企业的前头。奇瑞除了关注国内市场以外，一开始就把汽车销售市场重点瞄在国外。
奇瑞汽车的常务副总李立忠介绍，奇瑞本着无内不稳，无外不强，以外促内，形式灵活的原则积极实施走出去战略，走国际化的发展道路。2006年，全球汽车销售4293万辆，国内市场284万，占6.6%，这个说明93.4%的销量都在世界上，所以奇瑞也是看中了这一块，想尽快通过出口占领一些市场，因为那边抢一个点就不得了，就好几百万。
奇瑞汽车2001年11月份开始出口，2003年8月和伊朗MVM公司合作，每月量比较大的主要是奇瑞QQ，基本上每月两三千台。李立忠介绍，奇瑞国外销售业绩，2003年是1200台，2004年6018台，2005年18000台，2006年保底达到了3万台。地中海这几个国家，以叙利亚为核心，到那边再扩散到周边。2006年，奇瑞将重点放到了海湾七国，沙特、科威特、巴林、阿曼、卡塔尔、阿联酋和也门。东南亚这一块主要看中马来西亚，孟加拉，巴基斯坦，印度尼西亚，尼泊尔，斯里兰卡等等这些。俄罗斯现在对奇瑞有些产品特别感兴趣，还有中南美包括古巴仍然都在出口，古巴是1500台，主要是政府在用，部长在用，用QQ不带空调的，一般不发达的国家，都喜欢用QQ。奇瑞通过技术转让收取技术转让费，在埃及项目出口上，就是七个车型，比如A21要给几百万的技术转让费！
自主创新，实现独立品牌
在奇瑞，“715”的工作模式为外界惊叹，即从高层到中干，一周工作七天，一天工作15小时以上，被誉为奇瑞独有的“715模式”。奇瑞每年花在科研的经费占总经费的10％以上，强大的科研队伍也保证了奇瑞的技术在民族品牌中遥遥领先。
如今，风光无限的掌门人尹同耀在谈到奇瑞为什么要坚持“自主”时曾比喻：喜马拉雅山有一个南坡一个北坡，现在国内很多企业走的是南坡——搞合资；而我们走的是陡峭的北坡，很艰辛，风险也比较大。不选简单易行的南坡，理由只有两个字：“自主”。我们要把奇瑞做成“中国的名片”，希望能够实现但凡外国人说起中国，就想起中国有个奇瑞，中国的汽车很好。奇瑞的崛起让中国的汽车工业看到希望。
如今，奇瑞人践行着自己的座右铭，成为民族工业的又一脊梁。
克莱斯勒74亿易主
当初创记录地完成全球汽车业界最大的合并后，时隔九年，美国三大汽车品牌的克莱斯勒又一次站在了风口浪尖上。德国当地时间5月14日，戴姆勒-克莱斯勒集团宣布，私募基金Cerberus资本管理公司将以55亿欧元(74亿美元约合550亿人民币)收购戴-克旗下陷入困境的克莱斯勒公司及其相关金融服务业务的80.1%股权。 
戴姆勒-克莱斯勒公司在一份说明中说，Cerberu将会获得新成立的克莱斯勒控股公司80.1%的股份，而戴克公司仍将持有剩余的19.9%股权。声明表示，新成立的克莱斯勒控股公司负担员工的养老金以及医疗保障支出，协议意味着戴-克集团将面临5亿欧元的现金流出净额。在此消息刺激下，截至北京时间5月14日16：41，戴姆勒-克莱斯勒股价上扬逾7%。 
戴克将更名为戴姆勒AG
德国当地时间5月14日，戴姆勒-克莱斯勒集团宣布，私募基金Cerberus资本管理公司收购克莱斯勒集团80.1%的股份后，戴姆勒AG将取代原先的戴姆勒-克莱斯勒。不过公司名称的更改需要经过股东投票批准，戴克公司宣布将于今年秋天举行投票更改公司名称。
戴克公司首席执行官迪特-蔡澈说：“我们相信，股权出售方案将对戴姆勒和克莱斯勒双方产生最大的总体价值。随着交易的达成，我们为克莱斯勒和戴姆勒的新发展创造了良好的条件。”戴克公司表示交易可能将于今年三季度前完成，出售克莱斯勒将会使戴克公司今年的盈利减少40.5亿美元到53.9亿美元。
将引发汽车工业四大变化
当日《华尔街日报》分析认为，由私人资本运营公司接管克莱斯勒对美国汽车业将是一个具有分水岭意义的事件。此事具有历史性开创新格局的意义。它将至少为世界汽车工业带来以下四个变化。
第一个变化是全球化改变世界汽车工业格局，地区汽车企业不能单独在本国或地区生存，如罗孚、萨博和VOLVO的例子生动说明，要么通过控股兼并等办法转变为全球汽车制造商，成为生存发展的必由之路，要么墨守陈规、闭门造车只有死路一条。
第二个变化是全球汽车产业分工模式的重构，使原来整车与零部件垂直一体化结构，被零部件企业专业化面向客户所取代。原来零部件企业区域化变为国际化。其次是劳动密集型零部件企业向低成本地区转移，零部件工业资源的全球再配置和全球范围配套提高了规模经济并因此带来成本效益。同时使新产品的创新能力与新技术开发能力大幅度提高。
第三，全球化导致汽车产业专业分工国际化和全球采购，模糊了汽车产品的“国家特征”，戴姆勒-克莱斯勒集团就是明显的例子。
现在生产资本与金融资本的结合，产生第四个变化，就是改变原来汽车企业同业并购重组的模式，独立的金融资本开始融入生产资本。
当年克莱斯勒靠美国政府的救济渡过难关，却引来社会上对政府干预经济后果的担忧，克莱斯勒绝不可能旧梦重温了，而Cerberus收购克莱斯勒，则将开创一个新的局面，金融资本的流动性可以解决或者缓解克莱斯勒的困局。至少改变过去企业间同行同业并购、近亲结婚造成的悲剧。 
北京奔驰将受益
北京奔驰是北京汽车工业控股有限责任公司与戴克组建的合资企业，北京汽车工业控股有限责任公司和戴克集团分别持股50%。合资期限至2033年。戴克集团分拆后，如何处理属于戴克集团下的克莱斯勒合资资产将成为关键。熟悉北京奔驰的人士指出，克莱斯勒从戴克集团分拆后，反而有利于北京奔驰两块业务的发展——奔驰轿车项目和克莱斯勒项目。克莱斯勒的新控股股东不会无视快速发展的中国市场，亦会将克莱斯勒中国业务作为工作重点。
东南年内推大捷龙新车 
作为克莱斯勒在华三大合作项目之一的东南汽车，在代工大捷龙项目上是否会受此影响？东南汽车公关组有关人士在接受记者采访时明确表示：“不会有任何影响，大捷龙项目正按原计划进行”。该人士表示，东南汽车代工生产克莱斯勒大捷龙项目的协议中已明确，无论克莱斯勒公司今后有何变化，这一项目都不会中止。据其介绍，目前大捷龙的生产进展顺利，照目前态势看，年底前推出新车是板上钉钉的事。
奇瑞代工计划或将推迟
5月16日，英国媒体发布了一则题为《售后克莱斯斯寻求联盟必展》的消息。据该消息，克莱斯勒首席执行官拉索达在接受采访时表示，愿扩大与中国奇瑞汽车公司的在12月达成的联盟，公司正在等待中国政府的通过。据克莱斯勒与奇瑞去年12月达成的合作协议，奇瑞汽车将在克莱斯勒的品牌下，生产在欧洲和美国销售的小型汽车道奇。这项合作因戴-克集团出售克莱斯勒一事延迟，当然也留下了悬念。

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