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    • 课程编号： 801660
      物流与供应链管理实务
           推荐星级：
      • 课程分类： 采购供应链系列>>物流与供应链管理实务
        培训讲师：         课时：
        课程对象： 总经理、供应链经理、物流经理、生产总监、生产经理、物料主管、采购主管及相关人员
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    • 物流与供应链管理实务

      【课程背景】

      您的企业是否面临以下困惑——客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应；工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳；经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题；信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺；原材料、水电、人工都在涨价，人民币在升值，但订单价格却一路走低，企业生存艰难；物流仓储成本占据了总销售成本的30％－40％，利润不断变薄。

      【课程收益】

      理解供应链管理的基本思想与实务操作；了解供应链管理的实施原则；掌握制造型企业供应链管理的管理思想和实际操作原则；理解供应链管理的评估指标和模型；能够结合自身业务特点运用供应链管理的基本思想和原则；提升对生产、库存的管理和控制能力，预测、计划、以及运作管理全盘控制能力；大幅度降低企业的物流成本，提升企业利润。



      【培训讲师】 顾闻知

      【培训时间】 2天 (12小时)

      【课程大纲】

      一、 先进企业物流与供应链管理的架构，在企业中所扮演的角色

      案例1: 富士康的供应链架构,他的供需链条不需要钱可以做生意

      案例2: 海尔毅昌科技的供应链架构

      A. 物流供应链5个圈圈; 8部发展(eECMMS$R)

      B. 产能与产量, 交货Delivery定义; 库存新的启示OS+OW+OH+OL

      C. 采购, PMC, 销售管理各7大步骤?

      D. 供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失?

      JIT与VMI创新定义

      VMI 联合管理库存强势推导

      分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面

      ①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化

      ②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现

      ③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面

      ④想提高服务但又怕增加成本，为什么？

      ⑤定位，供应链管理与物流是……

      案例:预测不准确,富士康如何应对实操案例

      二．供应链管理并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略

      1．富士康的供应链策略—采购管理与运作思路与体系

      A：采和购得分开

      B：SWOT分析—供应商定位分析

      C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供应商设置的档案在哪里-如何管理供应商

      2. 仓库管理与库存控制----节约库存成本是第一任务

      A：库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，利润的7%就在这里

      案例:FOXCONN的物料盈利策略

      B：仓库的备料，物料流转流程与周转率

      案例:海尔毅昌科技库存改革之路

      C：如何开产销协调会，怎么去协调，协调谁？牛鞭效应如何?

      案例:同州电子的产销协调会议。

      D：库存是怎么形成的，“鱼刺图”分析能解决问题吗？

      E：如何循环利用我们的库存？降低无谓的消耗

      F：仓库是一切物流、物料信息的载体，如何做到仓库物料只准停留15分钟，快速周转可以做到吗？

      案例：鸿海集团郭台铭总裁对流程仓只准停留15分钟的要求

      3．生产是扁平化的产物，是要平衡面对的

      A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行

      B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售

      C. 市场=啥+啥?; 生产交货困难归根究底是因预测计划不准此话当真? 预测是啥的依据? 订单是啥的依据? D/N 是啥的依据? 预测不准度10大特性探讨; Forecast苦乐谈; 如何做预测计划 ?

      订单受入/工令投入管制; 生产计划4大段基本信息管制介绍

      啥是依灯号捡料, 啥是捡料同步/一幕目了然?

      D. PMC MRP共享平台的整合

      销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自：

      历史数据 经验预测 计划判断

      MRP设计大预测计划展开到原材料到位的主流程介紹; 案例讲解

      ETA/ETD后接啥参数?; ETD/ETA操作安全库存管制的真义与案例

      案例：FOXCONN的预测，如何能达到准确率９８％

      （4）物流运输系统控制

      A：物流运输外包的优与劣

      B：物流活动绩效衡量指标

      C：物流网络设计与成本执行

      D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理

      案例：东风重卡承运商永澳汽车司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式　

      E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入

      D：质量控制前移,如何做到供应商的出库单就是我们的入库单

      E：支持库存、销售和生产

      F：采购中的考核价值和考核体系，支持成本减低的考核

      案例：富泰鸿采购的ＫＰＩ管理

      三．供应链管理下的物流及物料运作再造流程

      1.如何具备或如何打造完善的企业物料、物流流程

      2.理顺思路—物料运转成本是看不见的，物流冰山是什么

      案例：海尔毅昌的物料流转之路

      四．物流KPI考核与如何运用第三方物流服务

      1.物流是服务的部门，也是供应服务的部门，如何给供应链加速

      2.广汽福达的物流KPI考核指标

      3.如何运用第三方物流服务---SCM+3PL整合

      A.供货方主导型库存管理的概念(CRP+3PL)

      B.广域流通中心与零售业商品中心

      C.地区运输中心---前沿运输中心的例子

      D.3PL-运输与配送实例.

      E.企业与物流公司的信息整合

      F.3种物流系统与其整合关系

      3PL业务模式和成功要素

      3PL的附加价值

      4.企业4~5年物流战略4大规划

      A. VMI/DMI-免费寄存中转服务

      B. 3PL联合-省内外交易中转服务

      C. 整合-售后服务,一歨到位维修

      D. 发展新专-回收,配件,代收,e 链软件平台

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