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课程编号： 800881战略绩效管理推荐星级：
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课程分类：
综合管理系列>>战略绩效管理
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培训讲师：
课时：
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课程对象：
董事长、CEO、总裁、副总裁、总监
战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等
专注于平衡计分卡战略管控变革的研究人士
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报名联系：
021-5566 9210， 189 1765 5637（微信） training@021px.com
- 课程背景
- 课程收益
- 课程大纲
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课程大纲 内容提要（标准课时：6课时）
第一部分 中国企业战略执行存在的问题与解决方案
互动：某中国企业战略执行案例分析？
引例
中国企业战略执行不佳本质形成原因
战略执行力解密：
构建组织管控体系，提升战略执行四大变革模块
战略绩效管理基础知识
1. 战略绩效管理认识误区：以战略为导向的绩效管理体系；
2. 重新认识战略绩效管理：从战略规划到组织、员工绩效评价；
3. 战略绩效管理在组织管控四大变革模块中的作用；
4. 战略绩效管理工具：
1) 《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》；
2) 目标管理、KPI考核、360评估、EVA；
3) PESTEL、波特五力、价值链、SWOT、BCG、GE矩阵、安索夫矩阵等
战略绩效管理体系设计五步法简介
第二部分战略绩效管理体系设计第一步——前期准备
引例
战略绩效管理建设前期准备的流程
组建战略绩效管理变革团队
战略绩效管理建设推进计划的编制
战略绩效管理建设的前期调查
前期宣传、培训与学习
第三部分 战略绩效管理体系设计第二步——开发战略地图，规划公司战略
引例
战略管理基础知识：公司多层次的战略体系
如何以战略地图为平台来简化《十二五集团战略规划》的操作程序?
1. 战略地图系统：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
2. 公司多层次的战略地图：集团、业务单元、职能部门战略地图
3. 战略地图绘制技巧：
集团战略地图；战略地图；职能战略地图；
1）PESTEL 、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、 GE矩阵分析与战略地图关系
2）集团与业务单元、职能战略地图主题内容差异分析
3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接，《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；
将战略地图融入《十二五集团战略规划》
案例分析：多元控股集团战略图、业务单元战略地图、职能战略地图
第四部分 战略绩效管理体系设计第三步——链接战略规划与绩效评价
互动：组织绩效与员工绩效评价的差异
1：链接战略，提取KPI 与GS
什么是KPI？什么是GS？
如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法
2：构建组织《绩效考核表》设计操作步骤
（以业务单元/子公司高层为例）
1) 战略地图指标分解
2) 高层岗位职责推导指标
3) 汇总指标与实操性检查
4) 填写《指标解释表》（指标库）
5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
3：构建组织《绩效考核表》设计操作步骤
（以部门为例）
1) 部门战略地图指标分解
2) 部门职责推导指标
3) 汇总指标与实操性检查
4) 填写《指标解释表》（指标库）
5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
4：构建员工《绩效考核表》设计操作步骤
（以某岗位员工为例）
1) 部门指标库价值树分解
2) 部门职责推导指标
3) 汇总指标与实操性检查
4) 填写《指标解释表》（指标库）
5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解
课堂案例分析1：价值树模型推导考核指标演示
课堂案例分析2：指标分解实战演示
课堂案例分析3：指标检查实战演示
课堂案例分析4：指标解释表实战演示
课堂案例分析5：《绩效考核表》实战演示
第五部分 战略绩效管理体系设计第四步
——设计战略与绩效管控运作系统
引例
战略与绩效管控运作系统主要内容
战略与绩效管控运作流程设计
战略与绩效管控制度设计
战略与绩效管控表单设计
1、 战略与绩效管控整体流程介绍；
1）战略规划、监督、评估与修订流程
2）绩效管理循环流程
2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？
3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？
1）平衡计分卡报告系统
（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）
2）经营计划质询会议
（会议目的、准备流程、召开流程）
3）部门绩效质询会议
（会议目的、准备流程、召开流程）
4）战略绩效述职报告
（格式与述职要求）
5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？
6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？
7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？
8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？
9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？
咨询案例介绍：战略与绩效管理运作体系设计案例
第六部分战略绩效管理体系设计第四步
——运行切换与实施
运行切换实施的两大阶段
试运行与正式运行
运行切换实施注意的几大问题
为什么有些组织没能从战略绩效管理项目中得到预期效果？
现场答疑
讲师简介
秦杨勇博士
中国集团管控与平衡计分卡专业领域最权威专家
一航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心、北京大学、清华大学、浙江大学、浙江大学EMBA班客座教授、中国人民大学EMBA客座教授
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动平衡计分卡战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版。
他在十年多的管理咨询职业生涯中，服务涉及的行业十分广泛，涉及汽车、电力、医药、石油、阀门、玻璃纤维、制造、房地产、建筑、研究院所、煤炭、房模设计与制造、高科技、医疗等多个行业的国有与民营企业。他的咨询服务成果受到咨询界与企业的高度盛赞。
秦先生服务的客户有一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中航大学、中航工业材料院、中航规划发展院、中粮集团华夏干红、飞乐股份沪工电器、国家电网内蒙电力、上海电力集团、宇通集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、山西兴高焦化集团、泸天化股份、江苏机电研究所、江苏天地集团、久隆集团、香港大峡谷集团、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、浙江绍兴振德、山重建机、四川人保等企业。
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