“制度”与“文化”双剑合璧方显威力

发布人：admin     日期：2012-10-23

“民企之所以不能长寿或不能成长为巨头，很大程度上与企业非系统化的管理方式有关。”华盛顿大学商学院公司治理和人力资源教授陈晓萍（Ｘｉａｏ－Ｐｉｎｇ Ｃｈｅｎ）接受《财经时报》采访时这样说。 北美Ｗｏｏｄｓ Ｃｒｅｅｋ咨询公司创始人和总裁南希·特鲁伊特·皮尔斯（Ｎａｎｃｙ Ｔｒｕｉｔｔ Ｐｉｅｒｃｅ）也告诉《财经时报》：“领导力要根据企业增长的阶段、市场的动向、产品和组织的成熟程度适时改变。” 四大管理瓶颈 《财经时报》：中国民企很多情况下都是企业家一个人说了算。这样，企业管理就带上强烈的个人色彩，你认为这种管理方式什么时候有效？到什么时候需要改变？ 陈晓萍： 对千辛万苦创建企业的企业家来说，想把一切控制在手中是很正常的。因为每个决定多少会影响公司的表现，他们自然非常在意。 当一个企业规模还小时，如员工的人数少于５０人、业务很单纯，企业家除了进行公司前景设计外，倘若还有能力管好销售、人力资源、财务等事情，插手一切没什么坏处。比如微软成立初期，比尔·盖茨什么都管，几乎所有的预算都需要他的签字才能通过。这种情况一直持续到几年前他辞掉ＣＥＯ职位之时。 但当员工人数和业务都开始扩张时，如果企业家还紧紧控制着公司内所有事情，就会造成灾难性的后果。这是因为：首先，一个人处理信息的能力是有限的，如果什么都管，超过自己的认知极限，会感到很疲劳，压力太大。根据《国务院企业家十年调查报告（２００３）》，ＣＥＯ的主要问题之一是压力太大，可能与他们想能掌管一切有关。 其次，当高层希望控制一切，不愿对下属和员工放权，就可能传递一种不信任的信号，造成中层管理人员和员工参与意识降低，失去为企业做贡献的热情。 第三，当企业家事无巨细什么都管时，他们就会被日常小事耗尽精力，没有时间进行战略性思考，设计公司发展方向，而这才是企业家最应该做的事。 第四，当企业家对自己的能力和知识体系过分自信时，他有可能会忽视培养其他人的领导能力，不去花时间建立一套可靠的执行系统。 这种个人化非系统化的管理方式可能会造成公司内部运作不一致、员工间的不信任，从而阻碍公司的健康发展。正因为此，民企常在业务或市场环境急剧变化时被淘汰，或无法成长为巨头。 南希·特鲁伊特·皮尔斯： 根据我们的模型，企业发展一般分为起步、成长和发展三个阶段，每个阶段所需的领导力是不同的。在起步阶段，创业者一般相信直觉、自信甚至自负、不受条条框框约束、乐观、颠覆感强烈、聪明等素质才能成功。这时喜欢控制一切是必要的。 但进入成长阶段，企业从一个创意／产品、单个市场转向多个市场、多种产品、多种销售模型，一个人的管理能力就有限了，这时领导力就要向管理团队转变，且此阶段取得成功的关键是以客户为中心。 而到了大公司阶段，公司管理重心是业务优化，领导力相应又表现为在机动和控制之间取得平衡，所以面临着又一次的调解。 三条制度建设原则 《财经时报》：很多时候，民企规范化管理制度的欠缺，造成企业家事必躬亲。如果民营企业家想建立一种科学的决策执行体系，需采取哪些措施？ 陈晓萍： 最重要的是引入一些优秀人才，将权力下放给他们，给他们信任和自由。优秀人才是指有能力（不仅有文凭，而且有实际工作经验，尤其是那些你已经观测过他的工作习惯和表现的人）、 正直、对自己的业务工作和公司有激情。 当你招聘到这些人来帮助管理公司时，你就能将自己从小事中释放出来，考虑公司中更大的一些问题。所谓放权给别人就是让自己获得更多权利。你将头脑中的设想传达给他们，让他们设计系统帮助实现。同时也要把自己对公司的激情传递给他们。 南希·特鲁伊特·皮尔斯： 除了招聘到最好、最聪明的管理人员外，一个科学的决策执行体制还应当包括以下的内容： 第一，建立强有力的独立的董事会，公司人员在５０人以上就可以成立董事会了。如果公司规模太小，配备董事会的成本太高，可以考虑引入独立的管理顾问。 第二，倾听包括投资者在内的声音，保证独立的呼声能顺利传递到管理层内。 第三，最高层能够对公司前景有一个简单但有说服力的表述，鼓励管理人员、员工能为这个目标共同努力。 《财经时报》：现在有不少民营企业的管理制度和中层经理人都成了摆设，发挥不了应有的作用。真正在做决策的还是企业家一个人，如何改变这种状况？ 陈晓萍： 当公司战略已确定后，最重要的事情就是如何实施，这当然需要全体员工的努力来实现。所以，激励员工就成了管理中最重要的事情。 为了有效激励员工，需要设计一套全面的 ＨＲ 体系，这包括招聘和选拔、培训和开发员工、员工流动、奖励系统及劳工关系。所有这些方面的规章制度和程序都要与公司的战略相吻合（称作战略ＨＲ）。 以ＧＥ为例，当杰克·韦尔奇担任ＣＥＯ之前，公司非常保守、官僚，尽管赢利但不是个伟大的公司。杰克想使ＧＥ成为在任何所经营的行业领域中的第一、第二名，为实现这个目标，他需要各个相关行业中最有竞争力的员工。 为此，ＨＲ 设计了全套业绩评估体系，来识别员工的业务能力并解雇那些能力不够的人；开发了一种能够将表现最佳人员同其他业绩平平人员区分开来的奖励系统；创建了广泛的培训项目用以培养未来领导人和市场上炙手可热的人选。结果，ＧＥ 在日后取得了非凡的成就。 《财经时报》：现在有不少专家在讨论管理扁平化，减少中层经理人。但如果民企这样做，企业家就不能够将部分管理职权下放。如何解决这个两难问题？ 陈晓萍： 减少中层经理人在很多公司成为一种潮流。对那些曾经饱受官僚体系之苦的大公司（如通用、波音）来说，这样做是必要的。因为在这些公司中，上层与基层之间级别太多，阻碍了有效的交流，延缓了决策过程，进而影响了公司的业绩。用韦尔奇的话说，一个人穿了四层毛衣就不能准确感受到外面的气温。 但减少中层不意味着ＣＥＯ和一线工人之间没有其他级别。另外，中国民企面对的是完全不同的环境，他们创建公司时没有等级，没有中层经理人，所以，减少中层并非他们的当务之急。相反，ＣＥＯ要做的是结合公司业务的特性，选择最符合公司发展的组织结构。对创建者来说，在选择结构之前要明白自己创建的是什么公司，需要什么样的企业文化。 南希·特鲁伊特·皮尔斯： 所有的公司都需要一定数量的中层领导人。一般情况下，如果员工的工作不是每日重复的话，每８到１０个员工就需要一个经理。所以问题的关键不是要不要中层领导人，而是他们能起到什么作用。 在一个起步公司，或许不需要中层经理人。但到了成长阶段，必须有一些中层经理人在清晰的约束条件下进行决策。

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