“老板虽然很重视培训，但时常又认为绩效是员工实干出来的，不是培训出来的。”

 “很早就发出培训通知并提醒业务部门了，结果学员还是在培训时被领导叫走了。

连学习时间都不能得到保证，可总是说我们没做好培训。”

“培训就是出力不讨好的事情，出了问题只会找培训人背锅。”

“年年都背锅，锅却不见少。这一年来，我们又背了好多锅。”

蜀道难，难于上青天；培训难，难于徒手攀尖山。每每与培训同仁们交流，听到比较多的感慨，就是被当做“背锅侠”。

培训人日常背的“锅”

当下，培训人“背锅”现象很普遍。根据多年的培训经验，我总结了三个“常见锅”。

• 第一，培训工作不到位。

公司业绩好了，功劳大多属于业务部门，和培训工作并无很大关系。提及培训，最多是“付出了很多努力，取得了进展，培训量达到了，但是效果还不够好”，抑或是“培训量还不够，质也有待提高，因而在员工的专业发展培养上存在些许不足”等。现实中，企业运作如果出现问题，经常会拿培训充当“万金油”，成为公司业绩不好、部门人员绩效差、安全问题、对外客户沟通不畅、招聘现场被质疑等各种问题的挡箭牌。

• 第二，培训出勤率不高。

培训安排次数少，员工认为公司没培训，对其学习成长的关注不够；反之，业务部门将培训视为负担，导致员工未必参加。业务部门拒绝参加培训的理由包括：项目设计不合理、培训师资水平欠缺、培训内容吸引力不强、培训时间不合理，甚至认为培训压根没必要等。

• 第三，培训成果不明显。

企业通常对培训人的期望值很高，寄希望于培训能解决一切问题，从而满足所有需要。实际上，培训成果的落地并不会立竿见影，其呈现有很多因素。同时，看似完善的培训体系却众口难调。

为谁而“背锅”

为了避免上述问题的发生，作为培训人，必须弄清楚我们到底在为谁“背锅”。

• 首先，对于培训，领导会提出“培训很重要，应高度重视”的口号，但是，他们的重视是否真正落到实处？

一方面，培训课程开始时，很多企业领导都不曾出面作开班/结业致辞，或是大力动员下属积极响应；另一方面，培训过程中，领导几乎不会参与并带队学习。实际上，大多数培训项目如果仅是员工学习，而领导不加入，新思想、新方法往往难以推动或落地。

• 其次，企业中经常存在各种冲突，包括会议时间、参会人员等，然而，培训工作离不开各部门的配合。

通常，培训通知很早就开始下发，依然看到业务部门在培训时间内组织许多会议等。面临冲突，学员左右为难，大部分人反馈想参加培训却分身乏术。

• 最后，师傅领进门，修行靠个人。

悟道，对于成年人的学习尤为重要。正如你永远无法叫醒一位装睡的人，培训人也很难唤醒一颗被动学习的心。当然，有些问题并非几次培训就能解决，如个人理念、价值观等。

如何突破僵局？

《ASTD培训经理指南》中指出：“培训的价值是由受训方而不是实施方评价和认定的。”

因此，在组织内外建立起良好的合作伙伴关系，对于培训成功与否极其重要。培训人面对无奈被当成“背锅侠”的现象，必须勇敢站起来，并联合为之“背锅”的对象，从而打破僵局。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“你不必喜欢或崇拜老板，也不必恨他。但你得管理他，好让他为组织成效，以及你个人的成功提供资源。”

因此，培训人应先学会管理领导及其期望值，可以通过摆困难讲道理、提资源支持需求、澄清可能达成的结果等方式。

同时，培训人要积极地呼吁更多业务部门介入，且打造成共同体，尤其是课程设计、培训供应商采购、讲师甄选、内容沟通等方面，充分发挥其作用。倘若业务部门身在其中，既能使培训需求更加明确，也有助于促进培训效果落地。

此外，紧抓员工，打造粉丝学员力量，从而营造出自下而上的影响力。

对于课程设计，不能单靠制度、政策约束学员，关键是就学员在工作中的痛点、难点，给出有效的解决工具、方案，如思维导图、表单练习等，为他们带来价值和收获，以此提高其满意度，并尝试将其发展成铁杆粉丝。

在培训宣传方面，采取多种渠道“借力”粉丝学员，如刊登粉丝学员的培训心得、感想、录制课堂相关视频等，号召促进更多员工参与。