一家企业如果不谈绩效,结会怎样? | |
一家企业如果不谈绩效,结果会怎样? 一家企业人效很低、浪费很大,绩效凭什么很好? 一家企业没有充分挖掘出员工的能量、潜能,又怎么能做出高绩效? 一家企业如果连分配机制都没做好,沿用老模式、土办法,不求创新突破,可 能带着团队达到更高的发展目标吗? 答案显然是否定的…… 因为“粗放型”经营赚钱的时代已经过去,“精细化”、“内涵式”管理的时代已经到来。如果你依然迷恋过去,抱着老观念不放,只有死路一条。 未来的竞争已不仅仅是营销的竞争、资金的竞争、品牌的竞争、人力资源的竞争,更是模式的竞争,是管理体系的竞争…… 帮助中国企业实现未来成长转型的最强有力的工具就是:战略绩效管理 | |
帮助学员深刻体会当前中国企业经营困境之“三升”、“三降”问题的核心所在; 帮助学员深刻体会老板当前首先需要突破的思维是什么? 帮助学员学会即从战略角度思考问题,又从战术角度思考问题; 帮助学员理解战略绩效的含义及核心; 帮助学员掌握战略绩效体系设计及其成功要素; 帮助学员掌握BSC、KPI、MBO、EVA等战略绩效管理工具; 帮助学员掌握指标的类别及指标衡量方法; 帮助学员掌握战略绩效运作体系及支撑系统; 帮助学员掌握战略绩效的“四驱力”模式。 |
模块一、打造高效的绩效体系 | |||
◆ | 当前企业面临的经营困难 | ||
● ● | 中国企业战略执行常见的八大问题 当前老板首先要突破的思维 | ||
◆ ◆ | 中国企业需要建立战略心型组织 优秀绩效管理与全绩效 | ||
● ● | 有效绩效 全绩效 | ||
◆ ◆ ◆ | 战略绩效 战略绩效体系 战略绩效管理的责任承担 | ||
● | 企业经营管理中的层级结构 | ||
◆ | 实战研讨:企业略略绩效管理的问题分析 | ||
模块二、战略绩效体系设计 | |||
◆ ◆ ◆ | 战略绩效管理实践的成功要素 建立战略绩效体系的八步法 明确公司战略 | ||
● ● | 确定公司使命、愿景、价值观 SWOT | ||
◆ | 绘制公司战略地图 | ||
● ● ● ● | 财务层面 客户层面 内部运营层面 学习成长层面 | ||
◆ ◆ | 识别战略主题 明确部门使命 | ||
● ● | 组织结构梳理 部门使命与职责 | ||
◆ | 寻找因果关系 | ||
● ● ● | 通过横向流程驱动来寻找因果关系 通过纵向职责支撑来寻找因果关系 建立因果关系分析表 | ||
◆ | 落实公司及各部门指标 | ||
● ● ● | 公司级指标的来源 部门及指标的集中来源 绩效指标有效性测试 | ||
◆ | 指标体系设计 | ||
● ● ● ● | 职位说明书的编写 考核指标定义与绩效数据收集 绩效指标目标值的确定 各层级人员考核表设计 | ||
◆ | 实战演练:绘制企业战略地图 | ||
模块三、战略绩效管理工具 | |||
◆ | 平衡计分卡(BSC) | ||
● ● ● ● ● | 战略地图 BSC的内容 BSC的实质 BSC的特点 BSC在企业战略管理中的应用 | ||
◆ | 关键绩效指标(KPI) | ||
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● | 什么是KPI? KSF与KPI 目标的衡量与关键绩效指标(KPI) 业务部门的KPI如何设定? 职能部门的KPI如何设定? 管理者如何设定同时符合企业和自身利益的KPI? 怎样处理团队业绩与个体业绩的关系? 定性指标如何有效量化? 怎样处理主要业绩与非主要业绩? 定义财务指标与非财务指标时应注意的问题 分解KPI指标时要注意的问题 实战演练:把企业KPI分解到相关部门 | ||
◆ | 目标管理法(MBO) | ||
● ● ● ● ● ● ● ● ● | 什么是目标管理(MBO) 目标管理的特点 目标管理的基本原则 目标管理七步法 目标管理的PDCA循环 如何让下属将目标定的最合适? 长期目标如何分解到短期目标? 怎样才能使员工的目标和公司的、门的及主管的目标保持一致? 实战演练:目标设定 | ||
◆ | 经济增加值法(EVA) | ||
● ● ● | EVA的概念 EVA的计算方法 基于EVA导向的价值管理系统 | ||
评价指标 管理系统 基于价值的战略规划 基于价值的预算管理 | |||
● ● | 激励制度 理念系统 | ||
模块四、指标的类别及其衡量方法 | |||
◆ | 关键绩效指标(KPI) | ||
● ● ● | KPI的特点 如何分解企业级KPI? 如何定义KPI? | ||
指标名称 指标定义 指标计算公式 资料来源 资料提供者 资料提供时间 数据提供者 | |||
● ● ● ● ● ● | 如何收集绩效数据 哪些人适合KPI考核? 如何设定KPI指标值? 如何设定KPI权重? 如何设定KPI评分标准? 如何设计KPI考核表? | ||
◆ | 工作目标设定(GS) | ||
● ● ● ● ● ● ● | GS的定义 GS的原则 GS的内容 GS的设计流程 GS过程中的职责分配 GS与KPI的关系 GS的方法 | ||
◆ | 关键素质指标(KCI) | ||
● ● ● ● ● | 素质的定义 KCI的分类 如何定义KCI? 哪些人适合KCI考核? 如何设计KCI考核表? | ||
◆ | 指标衡量(得分)方法 | ||
● ● ● ● ● ● ● | 层差法 关键事件法(加减分法) 比率法 非此即彼法 说明法 结果统计法 分组描述法 | ||
模块五、战略绩效管理的支撑系统 | |||
◆ | 计划管理 | ||
● ● ● ● | 计划是企业管理的主要手段 年度经营计划制定八步法 公司年度经营计划框架内容 部门年度经营计划框架内容 | ||
◆ | 预算管理 | ||
● ● ● ● | 常用的预算方法 预算内容 预算编制流程 预算报表的主要内容 | ||
◆ | 管理报告 | ||
● ● | 绩效管理季度报告 绩效管理年度报告 | ||
模块六、战略绩效运作体系 | |||
◆ | 战略管理 | ||
● ● | 战略评估与控制 战略改进与调整 | ||
◆ | 绩效计划 | ||
● ● ● | 绩效计划的定义 经营绩效计划制定 员工绩效计划制定 | ||
◆ | 绩效实施 | ||
● ● | 绩效过程管理 主管培育辅导 | ||
◆ | 绩效评估 | ||
● | 组织绩效评估 | ||
财务模式 价值模式 平衡模式 | |||
● | 员工绩效考核 | ||
九大考核方法 员工绩效等级划分法 | |||
◆ ◆ ◆ | 绩效面谈与绩效反馈 绩效结果的使用 绩效提升与改进 | ||
模块七、战略绩效的“四驱力”模式 | |||
◆ ◆ | 战略绩效的“四驱力” 利益驱动 | ||
● ● | 价值管理 薪酬全绩效 | ||
◆ | 文化驱动 | ||
● ● | 以绩效为核心的企业文化 积分式管理 | ||
◆ | 事业驱动 | ||
● ● | 目标绩效收益制 建立共同挑战目标,实现双向驱动 | ||
◆ | 目标驱动 | ||
● | 设定自我需求与职业发展目标,员工为自己而做 | ||
模块八、 绩效优化 | |||
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ | 一般企业的绩效管理现状 一般企业的绩效管理问题 造成绩效管理问题的原因 绩效优化的功能与要求 绩效考核体系的优化 | ||
● ● ● ● ● ● ● | 考核指标 考核权重 考核主体 信息采集方式 数据处理方式 绩效考核周期 绩效成绩表达方式 | ||
◆ ◆ | 管理沟通体系的优化 企业基础管理的改进 | ||
模块九、卓越绩效系统的秘密 | |||
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ | 运行环境是关键 人效薪是核心 职业经理人是中枢 HR是变革先行者 老板是原动力 | ||
模块十、公司绩效管理体系的建立、绩效管理手册的编订及实施 | |||
◆ ◆ | 绩效管理体系建立的内容及步骤 绩效手册的编订及修改 | ||
● ● ● | 绩效管理制度的内容及提纲 绩效管理办法的制订与修改 制度的公布、培训与推广实施 | ||
◆ | 实战研讨:如何制订绩效管理制度 | ||
模块十一、有关绩效管理的十八点注意事项 |
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【背景介绍】 | |||
具有17年中外资大型企业人力资源管理经验, 其中10年世界500强经历。历任500强企业培训经理、人力资源总监、美国500强HRVP、中资跨国企业全球人力行政副总裁、高级管理顾问等职务。涉及制造、医药、化工、消费品、教育培训、电子、研发等众多行业。 | |||
【擅长领域】 | |||
培训服务 | |||
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ | 组织战略、文化与组织变革 战略人力资源管理 领导力建设 执行立提升 管理技能建立 构建企业全面的人力资源管理体系,包括人力资源管理全套制度流程设计、薪酬方案设计、绩效体系设计、职位发展通道设计及劳动关系解决方案等 | ||
【教育背景】 | |||
◆ ◆ ◆ | 苏州大学英语专业学士 中国人民大学经济学硕士 法国尼斯大学DBA |