根据麦肯锡(Mckinsey)和科尔尼(Kearney)等全球著名管理咨询公司的分析,之所以并购失败率很高,问题主要出在并购后整合过程中。波特曾对“财富500强”公司作的研究表明,由于并购后双方大多不能很好地进行整合,在收购5年之后,70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去,所以并购后整合管理直接影响到并购的成败。
在投资后的整合中,企业通常会遇到以下问题:
两家不同文化和背景的公司如何融合?
双方的优势领域如何互补?
如何降低运营成本,发挥出理想的协同效益?
如何稳定标的公司的管理层和员工?
如何管理比自己实力强的公司?
整合价值和内容能否迅速且有效处理
由此可见,并购后的整合对整个投资过程中企业的至关重要的作用,甚至是决定性的作用。
一次成功的并购整合,必须将整合的思想贯穿于整个并购过程中,我们的课程正是在这样的背景下推出,并试图同投资者一起解决企业投资并购后整合难题。
从企业实际出发,明确并购后管理整合工作方向
清晰认识投资并购后的整合管理可能存在的风险
掌握并购后管理整合的难题和操作方法
国内外成败案例深度分析,学以致用,举一反三
第一天:企业投资后的整合管理
为何投资后要进行整合管理
- 整合管理对并购成败的影响
- 何为整合管理,为什么要整合管理,整合管理的工作范围有多大
- 并购项目管理对后期整合的影响
- 投资后的人力资源管理
- 失败整合的一些主要问题
思考与讨论:整合出现问题的一些常见征兆与后果
中国企业投资后整合的一些特性问题
如何组建整合团队
- 与业务相关的收购还是全新业务收购
- 内部资源与目标企业的重组
- 管理框架的搭建与执行
- 收购方与目标公司团队之间的重组
- 对整合的期望与绩效评估
如何整合实体
- 正确选择合适的整合模式
- 流程整合的主要领域
- 整合规划与时间控制
文化因素的冲击
- 整合中的三层文化定义
- 每层文化对整合的具体影响
- 从前期并购管理、整合规划、到后期整合管理
- 各个阶段的风险控制
整合关键在于文化整合
- 文化因素与具体流程管理
- 价值观的培育
- 工作模式与价值的融合
- 双方团队的领导与沟通
第二天:并购流程与项目管理对整合的巨大影响
投资并购项目流程与整合风险控制
- 项目的前期规划
- 项目执行环节
- 后期整合对接的实施
- 潜在风险的鉴别与分析
投资并购流程对整合结构的影响
- 项目管理流程
中国企业并购流程管理的常见问题
案例分析:国外企业在中国并购水土不服的经验教训
- 投资并购风险因素对并购与整合的影响
三大宏观风险
五大企业管理环节
团队与人力资源因素
-收购方团队的选择与组合
-收购方内部并购管理的框架与分工
-目标公司的团队评估
设定合理的并购流程
- 因地制宜制定合理的流程环节
- 并购流程在中国企业的常见做法与风险
- 每个流程环节对整合的影响
- 职能部门的角色与参与
- 项目前后工作的对接
整合的善后工作
- 整合后评估
业务与职能部门的工作措施
全方位损益分析
对目标公司营运评估
处理时机的把控
- 善后可行方案的选择
案例分析:针对企业的并购与整合的案例分析及经验分享与讨论