作为管理者，能创造的价值到底是什么？在未来整个组织管理中最核心的价值到底是什么？其实就是我们怎么去赋能和激活人。

在管理中，第一个需要跟大家讨论的是怎么从管控到赋能。大家可能比较关心怎么去做管控。但今天，管控的时代已经过去了。

为什么会这样？

互联网下半场的两个根本改变

今天都在讨论互联网下半场，其实互联网下半场根本的改变是两个方面。

第一，用户变顾客

怎么把大量的用户变成顾客。在互联网上半场时要拥有大量用户，但到下半场就要把用户变顾客。

第二，管理效率更高

互联网下半场的核心是效率，就是高效率淘汰低效率。因为我们需要更精准的方案，更低的损耗，当然，更要解决社会整体的效率。

所以，在下半场竞争的核心就是用户变顾客，以及如何把管理的效率变得更高。

管理最重要的两个价值

按照这样的逻辑去理解，管理中两个最重要的价值就要被确定下来。

第一，我们怎么实现目标和绩效，这是管理中一直以来都要讨论的话题。

第二，我们怎么让人在组织中有意义。这件事挑战会越来越大。因为在组织中的绩效会有更多的方法来解决，工具、流程，甚至我们讲的智能都可以，但人怎么办？这就是管理遇到的一个非常大的挑战。

解决人浮于事和虚假繁忙

既然效率是最重要的，就不得不解决一件事情：人浮于事和虚假繁忙。我对大家的担心和对自己的担心就在这里，我们太忙了，其实很多忙是没什么用的。

如果你的忙碌是不能真正产生绩效的，它就没有意义。今天在管理中你怎么能解决人浮于事和虚假繁忙？我们必须做两件事：

第一，一定要让所有人对责任有认识。

我在北大国发院上EMBA 2016届的收官课程时跟他们讲，学了接近两年的课程，你最后带一个什么样的对知识的认知离开？怎样去理解管理？你第一个要带的就是对责任的认知离开。如果你仅仅带了一堆知识走，我相信你还是没有学会。在管理中你如果想解决人浮于事和虚假忙碌，第一个要做的就是让我们所有人跟责任相关。

第二，你要理解权利跟利益如何分配。

今天最大的挑战不是分配利益，共享利益已成为共识，我们最难分的实际上是权力。如果你不能让大家共享权力，仅仅共享利益，它还会人浮于事和虚假繁忙。

以人为本的真正意义

回归以人为本，就要回归到：

• 员工以顾客为本

• 管理者以员工为本

• 领导以管理者为本

你只有回归到这个地方，才能激活人。我们怎么不断地把组织内的人激活，同时又把更优秀的人激活，让他加盟到我们的组织中，这是非常关键的。如果你没有人加盟，你就不会有新的能力。如果你不把你原有的人激活，你就不能焕发真正的内在价值。

这就使我们在整个管理中不能做管控。从这个逻辑推下来，我们就一定要赋能。你在赋能这个部分最重要的就是要让整个职场，从数据到信息、知识、智慧，有一个彼此的交互。当有这些交互时，你就可以解决这些问题，我们才可以把它做到。

在数字化生存时代，核心是为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义，你必须给他一个平台，一个机会，让他真正创造价值。

管理体系的核心是做5件事

今天的管理体系，核心其实是要做5件事情。

• 高管给员工上课，员工分享自己

你的高管一定要给员工上课。不要只是简单的请老师去上课，我们必须通过上课，上下达成共识，你的高管跟员工上课的时候就能上下保持一致。

员工一定要有机会去分享。我参加东方园林的年会，给我特别感慨的一个环节就是她们有自己的年度优秀员工分享。这些分享不仅仅是他对公司的感恩，最重要的是他把自己能成长为一个优秀员工所经历的，所做的事情跟大家分享，这个就叫“组织的知识积累”，一个组织要有知识就必须是员工能把他的做法变成大家学习的做法。

• 一套透明化的信息系统让授权成为可能

你的系统要让信息透明，让授权成为可能。之前的管理之所以能管控是信息不对称，今天是很难封闭信息的。把信息透明，能授权的时候，你就能够赋能。

• 设立多岗位以激发组织成员

• 有效沟通

• 上下同欲，思想一致

我们在讲组织平台势能时，就不再是命令和管控，而是从授权跟赋能的方向改变。

赋予能力和职业成长

怎样让我们的员工从胜任力到创造力，这是今天人力资源最大的挑战。

我有一件事情跟大家分享，我相信你就理解为什么今天人力资源挑战很大。

我们现在看到一种方式，所有大学生的数据库和所有招聘公司的数据库对接，你会发现人力资源可以不做招聘了。因为两个数据库对接之后，根据你要的人，把简历全部推送给你。人力资源最重要的一个招聘工作就没机会做了。

然后，所有可量化，可标准化的东西，机器或者机器人都可以做了。

人力资源能做什么？

人力资源能做的最重要的事就是赋予能力和职业成长。

价值型组织要打造四个能力

企业最重要的价值来源于创造力，我们去解决这个问题就是解决企业真正的差距，它由四个“力”构成：

• 精神力——核心差距

• 洞察力——对未来的判断

• 计划控制力——不让组织偏差大

• 人力资源跟组织能力——真正的差距

一个企业跟另外一个企业真实的差距是人力资源跟文化的差距。你的人力资源、文化跟别人的差距，我们把它称之为核心差距和真正差距。这时你的组织思维方式就要变，要基于变化做组织的思维。

一定要不断设计角色

从胜任力到创造力很重要的部分是要给员工设计角色。互联网企业和传统企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业很愿意给。他们编一堆的角色，这个首席，那个首席，我看过最搞笑的是有一个员工他叫“首席员工”。

他很骄傲的说：我要认识你，陈老师。

我说：你为什么要认识我？

他说：你看我名片。

我看完了之后就决定跟他照相（他的名片上写的是首席员工）。你想，当他有这个头衔后，他绝不会想着当你的管理者，他绝对不去想干别的事，一心一意守住他的首席员工。这时他的成就感和努力是非常用心的。

如果你没有角色给到他，他就没有机会成长。人是在角色中成长的，教他，他成长不了，只有给他一个具体的角色和责任，他就会成长起来。

作为一个领导人，应该成为一个“无为”的管理者。我最近花了很长时间看《道德经》，才明白为什么《道德经》是给更高领导人写的。

所谓“无为而治”，并不是什么都不做，而是要“引导”，核心是要把大家“连接”起来，一定要让组织成员相信所有的东西都是真实的。

要理解从个体到集合智慧如何解决，就要把三件事情做到。

共同目标

需要大家有共同的目标，这件事在今天显得非常重要。

协同行为

要协同彼此的行为，遵守游戏规则，才能在组织中更好的生存下去。

共同语境

要有共同的语境，比如在木兰会，我们就应该有木兰的语境，我们要担当，要克服女性的弱势，要发挥女性美的优势，我们可能就会走出一道亮丽的风景，这叫共同语境。

你在这个语境之下就可以回答“如何让人有意义”。如果不能回答这个问题，在未来的管理上就没有价值，因为不能回答这个问题，年轻人就不会跟你在一起，也不会有更多的人跟你在一起。

我相信在未来的管理中，激活人这件事我们还会生发出更多更好的内容，也会有更多领导者的实践给我们很多帮助。但不管怎么努力，有一件事情我希望大家一定要真正理解，那就是我们不断地交流、开放，才能找到更多的机会达成合作。